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一种企业在价值原点上会有一个“初心”,初心就是使命的锚。对使命最简单的理解是包含利他的因素。比如,比尔·盖茨创立微软时的梦想是让每一张桌子上都有一台电脑,强生公司的使命是解除病痛,阿里巴巴要让天下没有难做的生意。如果你是一个有抱负的人,是一个愿意看见未来的人,使命的问题就会出现。另一方面,绝大多数企业其实并没有使命,它们始终关注的就是商业模式、用户群体、价值创造、流量、获客成本,等等。
0~0.1的阶段是最小原创价值打磨期,此时是典型的团伙状态,也许只有一二十个人,不太需要规则、制度,打的是混仗、乱仗,这通常是创业最美好的阶段。0.1~1的阶段是实验性复制期,这一阶段已经失去了最初的美好,人开始掩藏真实的自己,要进行战略验证、模式迭代,开始有团队、有分工,产品、营销、生产、运维、人事、财务、行政等不同职能出现。1~10的阶段是扩张期,强调战略执行,可能会发生战争。10~N的阶段是衍生期,进行战略衍生,通过培育孵化、收购兼并构建多元化生态化组织。
具体来说,创业早期一定要形成一个绝对核心的决策层,必须有一个绝对的权威拍板,这样能迅速抓住市场竞争的窗口期,不断获得反馈、不断迭代、推动闭环形成,这一点的重要性远远超过了通过广泛充分的讨论形成尽可能正确的决策,因为决策时间长在早期是一个致命的障碍。并不是这样做就能成功,但如果不这样做,不成功的概率会更大。生意产品基本稳定之后,创始合伙人一定要打造另外一个轮子,通过在原来的子弟兵里培养或用股权等方式吸引新人,打造中层运营团队,给他们容错的空间,再逐渐去发展人,渐渐用这一批人里边的top5、top1,替换早期的元老。
来自: 智仙道医宫 > 《企业家精神》
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