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为什么你总学不好阿米巴?这是我听过最扎心的答案!

2019-08-31  jason_yan...

最近,笔者和“阿米巴”较上了劲。

先是笔者参与的几个咨询项目几乎都涉及到了阿米巴,一家做食品添加剂的工厂搞了至少5年的阿米巴;

一家做生鲜产供销一体化的公司即将引入阿米巴;

一家做服装销售的企业正在全民动员、热情高涨学习阿米巴。

后来,听说一位正在冷链领域创业的朋友也要做阿米巴,我正想着约朋友周末出来见见面,听听她的真实想法,不料她却说“改天吧!这周末我们安排好了阿米巴课程,请老师来给我们讲解两天。我不能请假!”

炙手可热的阿米巴,简直无孔不入,正在浸入国内企业的骨髓。

那么,为什么如此多的企业着了迷、偏爱阿米巴?

别人家的阿米巴

你不一定学的来

这么热门的一个词眼,也省去了笔者罗列概念的麻烦。

阿米巴如此风靡业界,成为企业管理者竞相追逐的宠儿,不容否认,必然有其独特的魅力和价值所在。

阿米巴经营模式出自日本“经营之圣、人生导师”稻盛和夫,以其成功的管理实践而备受世人崇拜和效仿。

他提出了阿米巴经营的著名公式:

阿米巴经营 = 经营哲学 × 经营会计 × 阿米巴组织 

也就是说,阿米巴经营的成功必然要求经营哲学、经营会计、阿米巴组织缺一不可,并且还不能有一个弱项,否则无法成就“阿米巴”或者干脆就不是阿米巴。

而稻盛和夫能够成功并受益于阿米巴经营模式,首先他的“敬天爱人、知行合一”哲学是鲜明的;

其次他的“量化”会计学和“赋权”阿米巴组织呈现了坚定的执行力。

如此“三要素”相互支撑,构建了一座牢固的阿米巴大厦(如下图)。

 

国内企业效仿阿米巴者甚众,无可厚非,因为看到了别人的成功,自己也想拿过来试一试,万一碰上好运气呢。

起码要解决这样一个问题:

企业的竞争力来源于驱动力,驱动力来源于员工的动心,而阿米巴经营管理就是一种动心的有效管理模式。

活学活用阿米巴的企业,有成功范例。

比如,韩都衣舍的“小组制为核心的单品全程运营体系”,通过小组制这种组织形式,让每个产品小组(由选款师、运营岗、制作岗组成)的权责利实现了统一,面对市场的需求,做到最快的反应,同时通过公司系统的支持,有效地提升了运营效率(如下图)。

无独有偶。

另外一家号称学习阿米巴卓有成效的企业是海尔,它在阿米巴经营模式基础上提炼出了“人单合一”的经营管理模式,提出了“自主运营体”的概念,一时风头无两,引得国内外产、学、研界竞相学习和探讨。

至于效果怎么样,别看媒体一直在鼓劲,而要问问内部员工真实的感受。

至于其他套用阿米巴或学在路上的公司,一定要搞清楚阿米巴经营模式成功的必要条件。

千万别看到别人成功了,又这么时尚的管理套路,就自问:何不借来一试呢?

笔者见到了太多的效仿阿米巴失败的案例,特别是那些业绩本来好好的经营体,按照自己的路径或方法经营或管理就是最好的选择,却脑热一番引进什么“阿米巴”胡折腾,因不对路子差点把自己害死者屡见不鲜,而员工轻者怨声载道,重者愤愤离去。

那么,为什么稻盛和夫的企业用阿米巴成功了,而我们的企业却屡屡碰壁、不得要领呢?

症结还是出在“阿米巴经营三要素”上。

我们看阿米巴经营模式成功的假设和前提条件,对比一下中日宏观环境和社会文化差异(如下表):

不难发现,阿米巴在日本能够成功,离不开它的文化土壤和企业运营体制,是一种战略配称的成功。

引进到中国来之所以多数不成功,别无他法,就是因为“水土不服”。

先不谈在企业倡导的可固化的文化价值观,就说量化的会计要求,就挡在了“内部信息透明度”不足上,本来想得挺好,真做的时候就放不开了。

还有赋权的合理划分的组织单位,为什么用尽吃奶的力气也要搞阿米巴的企业不见效果?

一言以蔽之,真到分权的时候,老板舍不得呗。

别人家的OKR

你只是看到了热闹

在国内企业自我折腾的路上,阿米巴并不孤独。

另外一个堪比阿米巴的重量级杀手名叫“OKR”,也是一个舶来品,经过一系列有计划有步骤的渲染和鼓噪而为天下所知。

OKR如此有名,它是用于指导组织或个人,明确周期内的工作目标(O),以及完成这个目标需要达成的几个关键结果(KR)。

组织和个人的工作都要围绕着达成这个几个关键结果而展开,并通过关键结果(KR)达成支撑目标(O)的达成。

显然,OKR吸收了彼得·德鲁克“目标管理”的精髓。

尤其是“明确的、具有挑战性的目标的确能够提升生产效率”这一观点被Intel的安迪·格鲁夫认同和吸收。

后来,OKR这一款集战略管理与绩效管理于一体的优秀工具,脱颖而出成为了现实。

OKR源于目标管理,以明确的、有挑战性的目标作为员工的主要激励因素,并且这些目标是员工自己发心提出来的,绝非如KPI一般来自组织的强加。

可见,自主驱动型的员工与OKR更配哦。

这也揭示了OKR的结果不直接用于员工薪酬的根本原因:

“薪酬激励属于外部驱动力激励,OKR的目标驱动属于内在驱动力激励。

由于外部激励能够弱化内在驱动力,因此,为了避免外部的薪酬激励弱化源自内部的目标激励,OKR的结果不直接与员工的薪酬挂钩。”

可以说,OKR既是一种战略管理思想,也是一款绩效管理工具。

如此崇高的地位,才备受企业界推崇,以至于不计前提条件的套用。

那么,究竟什么样的企业适合OKR的实施呢?

至少观察三个标准要素:

开放创新的企业文化:组织尊重员工,给予员工试错机会和相对宽松的工作氛围,且倾向于正向激励员工;鼓励员工创新创造,如谷歌,希望通过员工的创造性工作来推动公司发展。

自主驱动的员工群体:OKR需要有自驱力,愿意不断挑战自己、有创造性、有激情的员工,由此OKR才能要求员工为自己设定更具挑战性的目标,并通过挑战性目标驱动自己,绝不是来自外力的引诱或强迫。

公正透明的薪酬待遇:公平的待遇,透明的薪酬制度,包括福利、晋升、发展机会等,是企业选用OKR的必要条件。

如果员工的基本需求还无法满足,却想用高大上的OKR,无异于自寻烦恼、穷折腾。

规范高效的管理水平:从规范的公司流程制度出发,能够做到有法必依、违法必究,具备强大的执行力,便可体现高效的管理水平,这是OKR可用的基本条件。

若是管理意识缺乏、不按照管理要求操作,不仅实施不好OKR,恐怕连KPI考核都费劲。

因此,对OKR有好感或正待实施OKR的企业,可以一一对照自家企业的实际条件,确认是否合适。

OKR很美好,是一种高级玩法,却不一定适用于你。

阿米巴和OKR好玩

但玩不好就是噩梦

笔者为啥非要将阿米巴和OKR捏一起说呢?

一是因为这两者出身“华贵”、富丽妖娆,极具迷惑性;

二是因为这两者对国内企业影响较大,甚至不能自拔;

三是因为这两者均属于比较复杂的管理工具,并不容易轻松驾驭,企业面对愈发不确定性的外部环境,病急乱投医,极易进入“偷鸡不成蚀把米”的陷阱。

“羊群效应”在企业界学习模仿某种工具时仍然适用,特别是当这种工具处于万众推崇的时尚风口浪尖上时——炒概念——更是如此。

越是这个时候,企业决策者越应该保持清醒,我们在实践中往往最不缺一堆时尚的工具,能否“知其然”且适用于自己的企业情况是一方面,能否“知其所以然”且与自家企业恰好匹配是更重要的另一方面。

不少喜欢效仿的企业在引进新工具时不去了解背后的东西,只会“偷懒”直接照搬照抄,无益且不说,遗患无穷却是最要命的。

笔者在咨询中见得多的是,明明企业本来运行的不错,营收和盈利水平居于行业领先位置,非要不明就里的硬切入“阿米巴”尝尝组织经营模式创新的“味道”。

所谓赶场时髦、最大化的激活员工,殊不知企业当下根本不具备推行阿米巴的条件,搞得鸡飞狗跳、怨声载道,瞎折腾一番,却事与愿违,这是何苦呢?

OKR也是如此,不能因为它新鲜或更吸引眼球就否定KPI的价值,其实两者各有其适用的条件且可以协同共生,互为补充,相辅相成。

笔者也经常被人询问:我们公司想上OKR,取代KPI考核,你看可以吗?

我只能说“先把KPI执行到位再说吧”

管理是硬功夫,无法通过工具的切换来实现管理水平的自动提升,而很多企业往往赢得了战场却恰恰输给了工具,这值得大家深思。

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