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读而思 达索系统脱胎于达索航空，天生的行业基因加上雄厚的财力支持，使其在商业化运营的战场中具备了竞争实力。与IBM的合作共赢、领先的战略规划、坚实的技术基础、持续并购实现非线性壮大，是达索系统成功的关键所在。 谢克强 工业和信息化部电子第五研究所 本文发表于《中国工业和信息化》杂志2019年8月刊总第15期 “以机械为核心”的工业正向 “以软件为核心”的工业转变，工业软件的地位和作用得到重新定位，各国纷纷抢夺新一轮工业软件发展主导权。我国工业软件存在明显短板，其中一个突出表现就是国内工业软件企业弱、小、散，缺乏优秀的大型工业软件企业。而优秀的工业软件产品必诞生于优秀的工业软件企业。欧美引领全球工业软件技术和产业发展方向，主要靠的就是一批以达索系统为代表的全球领先的工业软件企业。研究达索系统公司，梳理分析其发展路径、模式，可为国内工业软件企业发展提供借鉴。 达索系统是总部位于法国的全球工业软件巨头，从事3D设计软件、3D数字化实体模型和产品生命周期管理（PLM）解决方案，为航空、汽车、机械、电子等各行业提供软件系统服务及技术支持。达索系统公司是由法国达索航空于1981年成立。法国达索航空是世界著名的航空航天企业，其产品以幻影2000和阵风战斗机最为著名。 达索系统开发的计算机图形辅助三维交互式应用软件（CATIA，Computer-graphics Aided Three-dimensional Interactive Application）是世界知名的CAD/CAE/CAM一体化软件。它的功能涵盖了从概念设计、工业设计、三维建模、分析计算、动态模拟与仿真、工程图的生成，到生产加工成产品的全过程。CATIA已成为三维CAD/CAM领域的一面旗帜，几乎成了业内争相遵从的标准，特别是在航空航天、汽车及摩托车领域，CATIA一直居统治地位。 达索的发展路径可以从战略、并购、营销、拓展、推广、体制、机制、生态等方面分析。
理念创新引领产品研发，数字化平台策略实现从工具创新到模式创新。 达索系统以CATIA为基础与核心，从战略愿景的高度进行部署，先后倡导了“3D for All”、“See what you mean”、“Life like experience”、“Product in life”等理念。在这些超前理念引领下，达索系统的产品战略导向沿着3D设计-3D数字样机-3D产品全生命周期管理-3D体验的路径演进。随之所有的技术研发以产品战略为导向，进行纵深拓展，建立了深厚的技术底蕴和极高的技术壁垒。简而言之，达索系统理念领先、战略领先、技术领先。 1981年，为配合达索航空公司幻影系列战机的研发，达索系统应运而生。航空航天领域在设计复杂度、安全性等诸多方面都有着近乎完美的苛刻要求。因此，达索系统在诞生之初就建立了极高的技术壁垒。 1980年，在“3D”一词还不为人知的时候，达索系统就开始运用三维技术为飞机、汽车行业的公司提供设计方案。1994年，达索系统支持波音通过CATIA的三维技术以数字样机的方式实现“所见即所得”，完成第一架无图纸飞机的设计。 1999年，达索系统提出产品生命周期管理理念——企业从产品设计、生产到交付使用后的运营、维护，每一步都可以依靠达索系统的技术方案来进行仿真设计和追踪管理。 2012年，达索系统进行产品线融合，推出3DEXPERIENCE平台，并积极从CAD/CAM向CAE延展。3DEXPERIENCE已经脱开了传统PLM概念框架，而更加聚焦于协同，包括市场、研发、制造、供应链、客户、企业运营。2017年，达索系统推出云化版本的3DEXPERIENCE平台。 在3DEXPERIENCE策略下，达索系统实现了从工具创新到模式创新。产品、品牌、平台的相连，能够给客户提供从设计端到制造端的解决方案。一方面为达索系统实现从一家传统“PLM”工具软件系统提供商，向“科技公司”转型提供了必要的产品准备；另一方面，通过这一产品，达索系统也对多年来在制造行业总结的行业规律进行了更进一步的提炼，使其更具普遍价值，从而为达索系统的客户方向从传统制造业向更多领域拓展提供了充分的能力准备。 综上，可以将达索系统的发展分为两个阶段： 1977年-2000年，以CAD起家，到2000年通过系列收购成长为CAD/CAM/CAE/PLM 产品全生命周期完整工具链供应商。从2000年到2018年，通过一系列收购打造全系统、全流程、全领域、虚拟结合的全数字化研发平台，3DEXPERIENCE是系统级研发平台的集中体现。
依据战略发展路线，运用资本手段并购工业软件公司，快速推进产品布局与公司壮大。 达索系统的并购路线就是其成长路线与战略布局的缩影。并购是达索系统壮大过程中非常重要的一环。通过“买买买”的方式将工业软件公司招至麾下，是进入和打造工业软件体系最为快捷的路径。达索的收购不是盲目进行的，而是根据自身的战略推进，通过并购快速地完善了纵深的产品线与横向的战略布局。 整体上看，达索系统的并购早期从单纯的三维CAD设计走向三维CAD/CAM/CAPP设计制造一体化，从单纯设计软件走向设计和管理CAD/CAM/CAPP/PLM一体化软件，从三维结构设计走向结构、功能性能（CAE）及系统行为（系统仿真）多维度设计与仿真一体化平台，进一步发展为全流程（CAD/CAE/CAM/CAPP/PLM）、全系统（CAE部件仿真/Dymola系统仿真/MagicDraw系统设计）、全领域（CAD/CAE/系统模型库）的研发管理一体化、虚实融合一体化的全生命周期数字化、网络化协同研发与管理平台。达索系统在每一次并购之后，都会在一段时间内保持品牌的独立运营。通过一定时间的磨合，待时机成熟便开展多系统整合。
与象共舞。售前借助IBM庞大的渠道营销网络，售后由IBM提供技术支持与服务。此外，达索系统与IBM在销售与售后服务方面的合作为达索系统的发展壮大发挥了不可替代的作用，是其基本动力之一。 从产品销售看，达索系统在初创时期就和当时的IT巨头IBM建立伙伴关系，双方签署了一份非排他性的50/50收益分成协议，其中CATIA将由IBM作为IBM产品与其大型计算机和图形终端一起销售，由IBM商业化、销售并推广。达索系统初期几乎没有销售人员，不知道如何销售和支持软件产品，也没有销售渠道，需要与全球的竞争对手竞争，仅靠达索系统自身的能力和经验难以在短期靠建立一个营销组织来生存下去。达索航空是IBM最大的法国客户之一，在20世纪80年代早期，IBM是计算机行业的全球领导者，拥有超过80%的市场份额。那是大型计算机的鼎盛时期。没有个人电脑，没有微软。与IBM合作，为达索系统的产品贴上了一块金字招牌。客户很难在没有IBM这样的大公司参与的情况下接受其销售的“业务转型”。1998年，IBM进一步承接了达索系统PLM软件包的销售，之后达索系统也一直坚持依靠渠道营销，这与其他的高端PLM公司完全不同。在渠道营销的这个“生态系统”中，全球为达索系统服务的人员总数相当于达索系统公司总员工人数的9倍。这种独特的渠道营销模式无疑对达索系统非常有帮助，这使得达索系统能够更多地关注技术，提升产品的性能。 从售后服务看，IBM作为全球最大的计算机信息系统厂商，以其强大的技术支持力量、久负盛名的售后服务，帮助众多的CATIA用户取得成功。IBM工程技术解决方案部是一支具有丰富经验的CATIA全球专业技术支持队伍。这支队伍拥有1000多名工程师，他们在对全球客户进行支持的同时，也将各行各业的需求和经验反馈回CATIA的开发部门，使CATIA得以迅速地推出满足用户今天和未来需求的优秀产品。 达索系统与IBM的这种合作方式充分发挥了各自的优势，达索专注于产品的研发，加上IBM的销售渠道与售后服务能力，形成了强强联合。 2009年年底，达索系统收购了致力于其解决方案的IBM销售团队，建立自己的营销渠道。达索系统的渠道业务线主要分为BT（Business Transformation）、VS（Value Solutions）和PC (Professional Channel)三大团队。其中VS团队是由庞大的渠道点组成，渠道点按照行业（包括12个大行业及60多个子行业）来进行“发散”与“聚焦”，即不同的点定位于不同的行业，每一个点在所专注的行业为客户提供有价值的服务。
从航空制造公司内部工具走向对外商业化产品，从航空行业专用拓展到多行业通用。 CATIA发展过程中有两个重要拓展。第一个是在CATIA发展早期，CATIA面临一个生死攸关的选择：是把产品留在达索集团内部，利用它在飞机制造行业的竞争中获得优势，还是把它变成达索集团的一项新业务，对外销售？ 第一个选择，CATIA成为达索航空的“独门武器”，在短期内将提升达索航空在飞机制造方面的竞争力，毕竟公司当时的主业是制造飞机，CATIA只是为此服务的工具。第二个选择，CATIA将作为产品销售给其他公司，接受达索航空的竞争对手也可以利用CATIA的风险，换回尚不可知的收入。 回头来看，不由佩服决策者的远见卓识。事实上，第一个选择是死路一条。数百个开发人员仅为一家公司开发必要的功能所需的成本过高。当CAD/CAM软件市场足够成熟时，达索集团必然会用另一种市场可购买的产品替换CATIA。当时有两个潜在的CATIA竞争对手因为选择第一个选项而错过了发展。 达索航空选择了第二个选项，创建了一家新公司，在所有行业中开发和销售CATIA。这样，CATIA从达索航空内部的一个工具走向了对外销售的产品，并且成立了一家独立的公司来商业化生产运作。 CATIA的第二次重要拓展是从航空行业向汽车等其他行业延伸。 达索系统脱胎于达索航空，对航空行业非常熟悉，但对汽车行业的了解非常贫乏，对他们的内部流程所知甚少。但是，本田、奔驰和宝马都成立了内部团队来研究3D的价值和实现方法。达索系统与这些团队开展了合作，向他们宣贯了3D的价值，同时也了解了他们的车身设计内部流程等行业知识。引导他们在车身设计中部署CATIA，并扩展了合作伙伴关系，逐步解决所有汽车工艺问题。通过这样的方式将CATIA从航空行业迁移到汽车等其他行业。
大型制造企业利用其明星产品，形成示范标杆，带动后续产品推广。 达索系统的产品除了用于达索航空公司，还销售给其他飞机制造商。其中与波音公司的合作堪称互相成就的典范，波音将最新产品在大型制造企业进行创新应用，建立示范标杆，通过“高举高打”营造了达索在业界的影响力。 一方面，波音公司基于达索系统的CATIA等系列软件加快了飞机的研发；另一方面，波音公司为CATIA软件的改进提供了重要支撑，同时通过使用CATIA软件创造了业界的数个创新，为CATIA软件建立广告示范效应。 在这里不得不提到中国，可以说中国是CATIA的试验田，波音是CATIA的扬名场。CATIA将新型号产品第一次用在中国，把中国当作试验田，由中国的企业在使用CATIA软件过程中发现问题、解决问题，中国的企业帮它完善。待软件相对较成熟后，CATIA用于波音的新型号制造，波音的每次新产品都为CATIA做了很好的广告。
需求者、开发者、使用者统一，制造企业分离出软件企业。 “工业软件是用出来的”，CATIA诞生于幻影飞机研制过程中，并一直在达索航空的主导下发展，达索航空既是需求提供者、使用者，又是“开发者”。达索系统是从达索航空这样一家高端的制造企业分离出来的工业软件公司，天生自带“工业基因”。工业软件的研发需要大量的资金与各种资源投入，达索系统背靠达索航空，有着丰富的资金资源与工业人才资源基础。这些为CATIA与达索公司的初期发展提供了良好的基础。 1989年洛克希德飞机公司因开发新型战斗机缺少资金，决定出售自主开发的 CADAM。IBM公司花费巨资收购 CADAM，但是因为脱离工业背景支撑，IBM 很快就将 CADAM 交予达索托管，并专注于在全球销售达索系统的工业软件。CATIA 的成功发展历程说明，世界一流的工业软件需要基于高端工业的孕育。
坚持技术为王，高度重视研发，营造鼓励创新不怕犯错的文化。 机制和文化是发展工业软件更深层的资源。人才可以挖、技术可以买，唯有机制和文化无法用“钱”解决。 从机制上看，达索系统坚持技术为王，高度重视研发。达索系统是一个一贯以技术为主导的企业。在达索系统发展将近40年的时间中，多次做到首先将新技术引入到市场，服务于生产、设计、研发。达索系统非常重视技术的积累，即使是收购企业，达索系统也是基于技术因素而非客户。达索系统2017年的公司年报显示，2017年，达索系统员工总数为15229人，其中研发人员达5877人，约占总员工数的40%；达索系统用于研发的费用为5.766亿欧元，占其总收入的17.9%，远高于一般公司。 从文化上看，长期以来，达索系统一直是创新的同义词。它采取了各种措施，鼓励开拓性的思维。达索系统允许公司的研究人员利用全部时间做同样的事情。达索系统在公司内部推行一项名为“创新激情”的公益企业计划，使其尖端的3D技术能够为历史学家、考古学家、研究人员和各种发明人员所用，通过3D的仿真、建模以及在虚拟三维世界中的验证，去解决或探索目前人类所面临的一些问题，或者将某个领域的研究推向新高度。正是这种鼓励创新不怕犯错的文化，使得达索一次又一次提出领先业界的理念。
封闭与开放并重，形成“点-线-面-体”立体化的生态。 生态系统互补的做法被越来越多的厂商所接受。一般认为生态系统既包括上下游的合作伙伴、用户，也包括竞争友商。在一个愈发开放的产业环境中，想要一家独大几乎不可能，有时候与“对手”合作可能是一种明智的做法。 达索系统在功能覆盖、技术、客户支持、研究或销售方面，不仅用自己的资源，而且用合作伙伴来扩展和加强优势，逐步与数百个合作伙伴建立了一个生态系统。 在技术产品方面，达索系统遵循“封闭与开放并重”的发展路径。一方面，达索系统通过持续的技术研发与并购建立起了坚实的护城河与完整的封闭产品体系，对于核心技术、要素、环节，达索坚持自有。另一方面，达索系统遵循开放理念，达索系统的3DEXPERIENCE将自己定位为平台，其软件平台并不是要把所有其他软件都挤掉，而是让其他的软件都可以在达索打造的环境中去运作。以SIMILIA为例，其对数据流程的管理在整个环境上都是开放式的，让其他竞争友商都能够参与技术的融合和社交协同的融合。但实际上可能会进一步压缩国产工业软件的生存空间，特别是以自研软件为主的大型制造企业，自研软件会受到非常大的影响。 在合作伙伴方面，达索系统提供的是一个平台，基于该平台将每个合作伙伴和用户“串”在一起，形成共赢的价值链。众多的、跨行业的合作伙伴形成生态圈，相互之间有交流、有沟通、有协作，通过平台建立起“点、线、面、体”的生态。 （来源：中国工业和信息化） |
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