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上周，来自美国的会员制仓储超市Costco中国大陆首店落户上海，开业当天便制造出“开门1小时，东西全抢光，停车3小时，结账2小时”的疯狂景象。中欧国际工商学院市场营销学教授方二多年来一直跟踪研究Costco案例，不仅曾与Costco美国团队深度交流，也与Costco中国团队长期接触。他认为，当前很多报道对Costco的解读存在一定误区，Costco的本质是“零售即服务”和“为消费者服务”。围绕Costco的本质，方教授进一步对Costco为什么能在中国一夜爆红，它的模式在中国是否可行，以及中国企业可以向Costco学习什么等核心问题进行了解读。 Costco为什么在中国一夜爆红？ Costco比沃尔玛晚成立20年，现在已经是仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。它是如何做到的？ 不少报道对Costco的理解有一定误区。我想用两句话来澄清Costco的本质：第一，零售即服务。Costco让零售真正回归到服务本质，为用户提供产品选择服务；第二，为消费者而非品牌商服务。 Costco的服务对象是中产阶级，这也是它此时来到中国的原因：抓住中国不断壮大的中产阶级群体。虽然美国和中国的中产阶级群体在收入、定义上有所区别，但他们在需求上还是比较接近的。中产阶级消费者需要什么？他们的时间成本相对较高，因而在购物时对商品数量的要求较低，对商品质量的要求更高，往往会在品类里选择主打品牌。 Costco能为中产阶级带来哪些价值？分析一家零售商能为用户提供何种价值时，可从4个维度来判断：多、快、好、省。如果说沃尔玛抓住的是“多”和“省”，美国的高端零售商全食（Whole Foods Market）抓住的是“好”和“多”，那么Costco强调的就是“好”和“省”。简单来说，它给中产阶级用户带来的价值就是提供极致高性价比的商品。 Costco如何实现极致的高性价比？ 第一，降低采购成本。沃尔玛拥有超过8万件SKU，而Costco只有4000件左右，每个品类精挑细选出两三种爆款。首席执行官吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）曾说，“我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜。”品类少，但消费者的购买非常集中，因而Costco面对上游供应商时的议价能力很强，要求供应商给到最低价格。 第二，压缩买卖价差。Costco的商品非常便宜，其尽量将价值让渡给消费者，买卖价差极小，造成了其毛利率极低。根据2018年年报，Costco毛利率仅为11.04%，相比而言，沃尔玛2018年的毛利率达到了24.7%。在Costco，如果以高于14%的利润比例销售商品，必须经过辛内加尔许可。不过公司内流传着这样一则笑话：“那样的许可永远不可能发生。” 第三，减少运营成本。Costco是仓储式超市，商品基本都是原包装箱陈列，几乎不需要上货整理。同时，沉淀的会员数据可用于销售预测，从而降低商品的库存压力。 第四，节约营销成本。Costco在美国的续费率超过90%，且新会员基本靠老会员介绍，没有广告和营销支出。 Costco为用户提供高性价比商品的策略为其带来了丰厚的回报。2019财年前三季度报告显示，Costco净利润高达25.62亿美元。 会员制为什么重要？ 如果观察Costco的净利润构成，会发现与其他零售商不同，Costco的主要利润并不来源于商品销售，而是来自会员费。2019财年前三季度25.62亿美元的净利润，会员费收入为23.02亿美元，占净利润的近90%。 为什么Costco要收取会员费？前面提到，Costco是“零售即服务”，所以会员费可视为其帮助顾客选择产品的“服务费”。更重要的是，收取服务费还具有其他重要作用。 首先，筛选高净值人群。在美国，Costco会员分两种，即60美元年费的普通会员和120美元年费的高级会员。低频次的消费者例如单身人士通常不会成为会员。在上海店同样如此，收取299元的年费后，能迅速地将人群一分为二，筛选出高频次消费人群。 其次，构建竞争壁垒。消费者在Costco花钱办理会员卡后，他们再去竞争对手那里购物的可能性便降低了。 最后，打造了解用户数据的抓手。掌握会员数据，有助于降低运营成本和营销成本。 问题是，只是依靠大包装、少SKU的零售模式，以及收取会员费的做法，实际上是不容易建立消费者忠诚度的， Costco还要解决如何经营用户、增加用户黏度的问题。 它做的最重要事情是推出自有品牌Kirkland Signature，旗下基本都是鸡蛋、牛奶这样的高频率消费产品，既提高了用户的消费频次，又增强了它和第三方品牌的议价能力，确保采购时能享受更低的价格。 除了打造自有品牌，Costco在改善用户服务和体验上也不断探索，譬如消费者使用Costco会员卡可以购买价格低廉的汽油和保险，店铺内有大量的糖果、比萨试吃活动。同时，它还为用户打造店铺“寻宝体验”，一些隐藏的打折产品不容易被发掘，只有经常逛的深度用户才能找到。 这么做卓有成效。Costco2018年财报显示，它的全球会员续费率高达88%。很多零售企业和电商也打造会员制，却无法像Costco这样让用户感到物有所值。Costco真正做到了“利人利己”，它将极致的价值带给用户，以此带来企业利润的最大化。 Costco模式在中国可行吗？ Costco开业后的火爆，让很多人对其有了较高期待。但我认为，对Costco在中国的前景做出判断还为时尚早，因为Costco落地中国后将面临重重挑战。 首先，它能否把握中国中产阶级的消费习惯，精准了解他们的需求？目前，Costco上海店由台湾团队运作，很考验他们的本土化能力。 不仅如此，与美国统一的市场环境不同，中国区域之间的差异非常大，在上海的店铺经验复制到北京后不一定成功，一线城市的经验也未必适用于二、三线城市。一城一店可能会成功，但是如何规模化，达到百城百店，对Costco来说是巨大的挑战。 除此以外，Costco模式之所以在美国能成功，得益于一个非常重要的核心能力：选品。进入中国市场后，哪些产品可全球采购，哪些产品可当地采购，这需要它对中国用户和市场竞争环境有非常精准的理解，这需要比较长的学习过程。 更大的困难是，它在选品时还将面临供应链的挑战。对很多志在进入Costco的品牌商来说，现在应该是喜忧参半，Costco一般会要求品牌给到最低采购价格，但国内的零售商众多，品牌商会面临Costco竞争对手的渠道压力。 Costco在中国市场面临的竞争是白热化的。中国零售业的变化非常迅速，20多年前，家乐福、麦德龙相继进入中国，现在都兵败麦城，家乐福中国作价48亿元出售80%股权给苏宁易购，麦德龙也不时传出“卖身”消息。美国消费者已经形成了对零售商品牌忠诚的习惯，他们对渠道足够信任，比如进了Costco后闭着眼睛买。但中国消费者还停留在对品牌忠诚的阶段，比如购买索尼的电视机，哪里便宜就去哪买，并没有形成对零售商的忠诚度，这要看Costco能否在中国扭转这一点。 不仅如此，美国和中国消费者还有一个消费习惯上的巨大差异：超过70%的中国中产阶级是在到店后才做出消费决策的，而在美国，超过一半的消费者到店前就已经做出决策。因此，美国零售商之间的竞争相对温和，主要是品牌之间的竞争，而中国零售商之间的竞争是非常惨烈的。并且中国本土竞争对手的学习能力非常强，Costco如何树立壁垒，同时持续创新，对公司来说是一个长期的挑战。 总而言之，Costco的确在开业第一天爆红，但是否可持续，还需要再观察1-2年。 中国企业可以向Costco学习什么？ Costco给我们最重要的启示是企业要真正做到用户中心观。只有将用户放在企业的核心位置，才可以做到企业的长期收益最大化。这印证了管理大师彼得·德鲁克所说的话：企业的终极目的就是创造消费者。 更重要的是，中国企业需要逐步从产品思维走向服务思维。零售商只是Costco的表象，它实际上是为用户提供产品选择服务的“中介”。对中国企业来说，产品是土壤，科技是肥料，但未来的企业形态要在产品的基础上开出一朵朵服务的鲜花。 需要强调的是，企业在经营管理的过程中，思考的范围不应该只是一个点，而应该是一个体系。Costco的每个点看起来都不难学，会员制、精选SKU、打造自有品牌，很多企业都在做，但它们没有将其形成一个完备的商业体系，而这正是Costco的竞争壁垒所在。在打造体系时，企业要相信数据作为核心抓手的力量，如果Costco没有用户行为数据，它是很难成为一个极致高性价比的零售商的。 文| 王忆万 |
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