华为在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则:第一,管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感,能够不断提高自身的驾驭与管理能力。 华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事,那些找不到事做又不知如何下手的管理者,就会面临被精简的命运,我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的,没有敬业精神的,是得不到提拔的,任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 在华为,我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力,能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时,管理者必须充分理解企业的核心价值观,具有自我批判的 能力。要关心部下,善于倾听不同的意见,能够和持不同意见的人交朋友,分析这些人的问题,给他们帮助。对管理者而言,做员工真诚的朋友很重要,这样,员工 就能和你说知心话,可以弥补管理者在工作中的缺陷。 第二,管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。 在华为,我们强调批评与自我批评的工作作风,从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级,对自己的部下进行批评,否则人人都顾及影响,都做“好人”,企业管理的进步就无从说起。 第三,要站在公司的立场上综合地选拔,而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。 区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质,主要看这个人的基础、素 质以及能力,不能论资排辈。同时,要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制,而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气,会出现使很 多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律:管理者只能以个人名义表达自己的意见,不允许使用联合签名的方式。管 理者个人对问题的看法,只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映,而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时,才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见,未经批准,在华为都是错误的。 第四,管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识,具有承受变革的素质,这是企业源源不断发展的动力。 企业变革的阻力一般都来自管理层,管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡,这种平衡的循环过程,促使企业核心 竞争力提升与效益增长。在这个过程中,管理者的利益可能会受到一些损害,大方丈可能会变成小方丈,原来的庙可能会被拆除,这时,管理者要从企业发展的角度 出发,用正确的心态对待。就像华为,正处在一个组织变革的时期,许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉,但也要求服从,否则变革 无法进行。等变革进入正常秩序,公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要,接受他们的调整愿望。 第五,企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。 华为就要求管理者的个人履历加强透明度,他也可以选择放弃对公司的透明度,这样,公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。 第六,凡是没有基层管理经验,没有当过工人的,没有当过基层秘书和普通业务员的,一律不能提拔为管理层,哪怕是博士也不行。学历再高,如果没有实践经历,也不可能成为一个合格的管理者。 很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷: 1、底薪高、提成低; 会滋生员工偷懒心里,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。 2、底薪低、提成高; 偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。 当然很多企业在设计其工资结构时:最先想到的自然是成本问题,之后自然而然的会问业务员的最低薪酬能接受多少,有些企业根本没有考虑过薪酬这样出去是否有激励性。所以,如何设计你的薪酬才能让员工更有干劲这件事,很多老板都不知道。 PPV量化加薪法对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。 再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。 对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。 所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去? 所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:
PPV模式的好处在于:
积分式管理:打造健康向上的企业文化激励——积分式(给员工及时的鼓励和认可)积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工,让员工不仅明确工作的方向,还会主动承担更多的责任,不再为钱斤斤计较。举个栗子:当员工迟到了,不扣钱,扣分。做了好人好事,不奖钱,奖券。 积分式操作流程1、建立积分标准把员工日常的工作内容,写出来,并配上分值。比如:销售人员,每打一个电话得2分,进账得10分。 只要完成了工作就可以得分,只要做出了好的结果就可以奖分奖券! 2、部门之间积分PK部门积分和个人的PK,有压力有动力,让各个部门瞬间凝聚在一起,团队氛围更好,凝聚力更强,每个人都有责任为团队做出贡献,而不至于充当公司的看客。 当企业积分氛围已经建立,则可以考虑做负激励,对积分靠后的几名进行适当惩罚。 3、奖分奖券通过奖励、宣布、抽奖,三个环节对奖券理由的宣读,这样员工做得优秀之事,好人好事,多次被强调,内心荣誉感满满。员工也因为得到某个工作得到一张券,抽到快乐大会大奖,内心会越发感激公司,更加努力工作,以获得更多奖券。 4、快乐大会快乐大会是类似于年会,是员工充分展示自我的平台,也是老板和员工之间建立深厚感情的桥梁。 总结工作、团队互动检阅,看看哪里做得好,哪里做得需要改善。 另外,最重要的就是消耗员工平时累积的积分,奖券,让员工在快乐大会上抽奖,颁奖。 5、积分软件让员工通过软件自助申请积分,并由管理员统一审核,并永久记录在系统,简单方便。 员工过去,现在和未来的表现,都可以有积分数据来量化。 积分式绩效激励模式解决了企业的哪些问题:
积分式核心价值
积分式对很多中小企业来说,是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工积极工作。 文化氛围直接影响员工的工作状态,积分就是打造高绩效文化生态的神器。 |
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