大象在奔跑：数字时代，沃尔玛中国的变与不变

昵称52221680 2019-09-12

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从上海来深圳相亲的周女士打算在她退休之后，在深圳找个后老伴以便舒服地度过冬天，所谓舒服在她看来，就是感觉不到冬天的来去。不过，她在深圳的几次充满阻力的相亲经历，还不及她在一家沃尔玛社区店的购物经历来得愉快。

她已经记不起几位相亲对象的模样，仍记得那家店里依云矿泉水不可思议的便宜，而且按照货架上的提示，自己扫完二维码，就直接拿走了两瓶水。周女士还看中了一只西瓜，在扫码之后，她觉得太沉了，便放弃了支付。当她来到相亲对象家中，手机上收到了关于水果的优惠券，并且发现通过网购，可以1个小时之内从超市送货上门。

这次购物经历让周女士感到新奇，同时她又觉得在情理之中，购物的「阻力」越来越小了，既免去了排队，又不用拧着西瓜出门。对消费者而言，购物体验的改善常常只是在细节处的方便，让她感觉更顺当了而已。

零售既是与每个人都相关的事情，也是社会变化的缩影，消费者身在其中，并不太容易去关注到零售业的变化。从零售行业来说，中国的零售市场却又是这几年全球变化最为激烈的市场。

智研数据研究中心发布的《2018~2024年中国电子商务零售行业市场分析与投资决策研究报告》显示：

作为全球最大的电子商务市场，中国电商交易额近年来保持高速增长，2016年中国电商（批发+零售）交易额26.1万亿元，同比增加19.8%，其中网络零售市场交易额5.3万亿元，同比增加26%，2012-2016年复合增速高达42%，占社会消费品零售总额比例提升至15.4%，占全球网络零售市场总额39.2%。

今年，甚至有投资人认为，「新零售」的本质便是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。

不久前，全球零售业排名第三的Tesco退出了中国市场，排名第二的家乐福将家乐福中国出售给了苏宁易购。同时，著名美国会员制超市Costco计划今年登陆中国，将在上海开设首家门店。连续六年位列《财富》世界500 强第一的沃尔玛在中国市场将何去何从，颇为值得关注。

沃顿商学院营销学教授大卫·贝尔通过研究发现：

实体门店与我们的距离总是影响着我们的选择，当我们能够使用移动设备获取最近门店的信息时，我们就不愿意去更远的地方购买物品了……事实证明，门店不可消失，位置依然决定一切。

同时，在贝尔看来，一个人在现实世界中的地理位置，决定了他对于某件商品是选择线上购买还是线下购买。不但如此，在某地热销的品牌还会潜移默化地俘获搬到该地居住、习惯购买其他品牌的异乡人，当然，这需要时间。

经济学家很喜欢谈论「阻力」，即寻求服务和购物都需要耗费精力，其中存在着「抵抗」。如今，绝大多数学者和评论者都发现，互联网并不能像他们以前所认为的使世界真的扁平化，也并不能消除所有「阻力」，实际上，无论是线下还是线上，都需要通过创新来消除阻力。

正如贝尔所言，「这两个世界是紧密连接的，我们在任何一个世界中的行为都是相互加强的」。

今年，亚马逊创始人贝索斯在给股东的公开信中也表示，「亚马逊在全球零售业中仍是一个小角色。我们在零售市场中所占的百分比很低，而且在我们经营的每个国家里都有大得多的零售商。这在很大程度上是因为将近90%的零售交易依然还在线下，是在实体商店中进行的」。

01 把顾客都当成个体来看待

2018年2月1日，沃尔玛百货公司 (Wal-Mart Stores, Inc.)变更为沃尔玛公司(Walmart Inc.)。

沃尔玛总裁兼首席执行官董明伦（Doug McMillon）解释道：「我们觉得我们的名字最好能够与顾客随时随地用他们喜欢的购物方式来沃尔玛购物的理念保持一致……随着时间的推移，大家不会去区分这是实体门店还是电子商务，越来越多消费者只会想到或看到一个沃尔玛。」

董明伦多年前首倡的全渠道零售概念，也开始为更多的零售商所接受。

与此对应的是，如今，沃尔玛中国通过全渠道零售模式，与顾客有了全渠道触点，包括通过实体门店的快速收银工具扫玛购、O2O业务、微信公众号社交平台、小程序平台等，拉通顾客的线上线下需求信息。与以往任何一个时代相比，零售商能更加清晰、准确地捕捉顾客需求，以及顾客需求的变化和趋势。

「我们做的是通过消费者留下来的消费数据，分析出他更喜欢什么，以及他想要什么，然后我们去满足他的这个需求」，马逍说，这离不开人工智能的驱动。2018年7月担任顾客体验及大数据营销总监的马逍入职沃尔玛中国已有一年，这是一个全新的岗位。

零售数据化、场景全面、渠道融合后，原来集中在零售店面或者某一个电商网页上的需求，可以变成全方位的零售环境。同样的商品，在不同门店因为顾客需求不同，备货的情况能够进行相应的定制、调整，货架陈列方式也可以根据顾客需求做调整，做到传说中的「千人千店」。

比如在一些门店，大部分消费者的购物行为，跟品牌、品类或者是一些具体商品没有什么特别大的关联，消费者只会选择第三层、第四层货架的东西。根据数据分析得知，这个门店的消费者相当一部分是老人，不便弯腰或下蹲去捡货，于是，这家沃尔玛门店不再往下面两层货架摆放老年人常购买的商品。

在一些靠近商业区的门店，沃尔玛会在入口处摆放熟食以及饮料、冷冻食品，让白领们能够五分钟内实现一单购买，甚至比网购更快拿到东西。有的沃尔玛门店发现，购买烤鸡的顾客，也愿意再买一瓶可乐，按照零售商陈列的思路来说，它们应该是在两个完全不同的区域，然而为了节省用户的时间，可乐和奥尔良烤鸡被放在了一起。同理，奶粉、纸尿裤、玩具，如今也常常陈列在一起。

不仅如此，基于对消费者需求更清晰的了解，可以为消费者提供更为有效的促销信息，并融合消费者线下、线上两个购物场景。

比如消费者去店里面逛一圈，打开沃尔玛小程序的找找货功能寻找某商品，可能因为商品过于热销、卖断货了，结果没有买到该商品，第二天一早打开手机微信时，可能会收到一个来自沃尔玛到家小程序的推送，提醒这个商品到货了，还发来优惠券。

通过数据洞察消费者的消费需求，还可以引发更多社交性互动。比如，当后台看到一些购物车里，多数只有宝宝用品，沃尔玛也会通过活动提醒妈妈们，其实她们也应有关爱自己的需求。这极大地促进了面膜等护肤品的销售。

由于人在居住位置上存在着一定的稳定性，不同门店的消费者的购买习惯也相对固定，不会产生某种「突变」，通过对消费者的了解并回应消费者需求的变化也是一个基于数据留存而渐进的过程。消费者来的次数多了，有可能与一些社区店主处成朋友，同样，消费者留存的购买数据多了，后台同样也会知道他的喜好。

门店和数据部门的互动是即时的，「不会有人说，我来全权决策，或者我必须要等待总部的决定，或者说我必须要听门店的决定，是我们共同工作的一个结果，都是商量着来的，门店的店总和店员，他们更了解身边这些常来的消费者，我们也能够从后台的数据中发现，常来的消费者更想要什么样的服务」，马逍表示。她所谈到面对变化的决策方式也是整个沃尔玛文化的一部分。

「在沃尔玛内部排在第一位的KPI（关键绩效指标）是：能不能在线上和线下两个平台和渠道都吸引到消费者积极、频繁地到沃尔玛购物」，沃尔玛中国电子商务及市场高级副总裁陈志宇如是说。

沃尔玛中国CEO陈文渊则表示：「回头来看那些线上线下融合全渠道发展得成功的企业，不是那些拥有最多资金的，也不是那些有最大流量的，而是有最好的人才，把最好的技术应用到位的企业。」

为了拥抱变化，不久前，沃尔玛中国总部重新进行了装修，对于员工来说，这也是来自办公环境的暗示。实际上，从收银员到总部员工，全员都在进行数字化转型和联动。对于沃尔玛这类大象型企业来说，它转变的速度可谓迅速，陈志宇曾透露，从最初的想法，到实现顾客通过云仓项目在线购买商品，只用了3个多月。

尽管如此，沃尔玛中国的数字化转型，也不算一次变革，无论对于沃尔玛百货的创始人山姆·沃尔顿，还是沃尔玛中国公司来说，一直都是在基于消费者需求变化而变化着的。

02 最先规模化，而不是最先发明出来

在山姆·沃尔顿创业的20世纪60年代，沃尔玛就购买了第一台计算机用于日常业务，还建立了存货管理系统并最早使用计算机跟踪存货。1973年沃尔玛建立了电子收款系统（POS），1974年全面实现SKU单品级库存控制。1979年，沃尔玛总部还建成了第一个数据处理和通信中心，实现了计算机网络化和24小时连续通信。

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿

沃尔玛在1983年花费2400万美金发射了私人商用卫星，与大众对山姆·沃尔顿「省钱」的印象大相径庭。此后，沃尔玛有了第一个全球性的零售大数据网络，网络会通过卫星来收集全球几千家门店的数据，并且通过网络将数据分享给采购和供应商。今天，山姆·沃尔顿创造的大数据网络如今已经成为了电商平台的标配。

沃尔玛最早使用了商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，20世纪80年代沃尔玛最早使用了品类管理软件，最早利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统，在1990成为EDI技术的全美国最大用户，此后，它又通过Retail系统与供应商共享预测方法。1988年，沃尔玛开始使用无线扫描枪，并最早采用电子防盗系统EAS，商品失窃率因此降低了50%。1996年，沃尔玛开办了Wal-Mart.com电子商务网。2000年以后，沃尔玛更是在数据的采集和利用上面全面引入新的技术。近几年，沃尔玛在全球电商领域进行了一系列并购。

某种意义上来说，这也反应了沃尔玛这家公司对科技的态度。陈志宇表示：「尽管在探索很多新的技术，但沃尔玛并非追求第一个发明某种技术，现在技术传播的速度远超过去，很难形成壁垒。所以，付出极大的成本去做一个纯技术的领先者，对于零售业态来说，投资回报率不好。怎么样快速地测试哪些技术更适合零售业态，最快速的规模化是一个更好的战略，沃尔玛的目标是通过一系列的方法去接触市场上有哪些新的技术，思考这些新技术可以用什么样的新方法解决现有的客户问题，短期测试之后，再决定是否规模化。这个是我们现在的战略。」

今年1月，沃尔玛中国正式启动OMEGA 8，一个与中国初创企业共同快速成长的创新平台。依托OMEGA 8，沃尔玛中国将与更多创新创业型企业合作，探索前沿科技在零售行业的应用，为解决零售痛点提供技术解决方案，从而更好地服务顾客。OMEGA 8是沃尔玛中国的一个特别团队，与一些科技孵化器在合作，由孵化器筛选和推荐一些新的科技来解决沃尔玛实际遇到的客户和业务的问题，先测试，后推广。陈志宇说：「将验证过的科技，最先规模化，而不是最先发明出来，这是沃尔玛的对待科技的态度。」

沃尔玛中国首席公司事务官石家齐对本刊打过一个比方，消费者选择某一家航空公司，而不是另一家航空公司，一定有他自己的理由，「摇控器灵敏不灵敏，电影库里片目是什么，娱乐系统好用不好用，等等，这些都是花时间去设计过的，食品的陈列，什么时候送餐，多久来问要不要饮料等等，大家不会花时间去想，但它往往决定了某个经济舱、豪华经济舱，甚至公务舱的产品跟另外一家的产品的区别」。这个区别基于航空公司对消费者的理解，是公司内部的一种「隐性知识」，反过来说，任何一样技术和服务上的创新，作为「显性知识」在航空业态中，都可以迅速复制，弥平差异，如果不跟进的话，这家航空公司一定会被市场淘汰。

03 客户端的变化驱动产业链在变化

在陈志宇看来，今天的零售业之所以成为热点，从外部看，与资本和互联网企业对它的关注相关，「尽管零售的核心并没有太大的变化，短期内资本和技术的对于线下运营的改造造成了这个热点」。

纯线上的业务增长遭遇瓶颈，增长率下降，估值压力变大。新的增长无非来自渠道的下沉、线上转线下以及出海。从零售业内部看，过去企业重心在供应链，门店是地产模式，并没有很有效地利用门店资产。当数字变成了新的生产资料，或者说新的资产的情况下，门店资产能够通过运营得到充分的利用。场和人，即客户角度的数字化，过去在这个行业应用十分有限。这对原本线下的企业也是一个转型的机会节点。

沃尔玛的大盘仍是线下的零售，要在一个大的组织业态里面建立一个创新的业务，然后用这个创新的业务去影响整个组织的行为模式，最终带动商业模式改革，这是沃尔玛中国眼下的着力处。

在很多零售企业里，线上和线下的渠道存在竞争关系，以至于很难利用线下的品牌效应和获客来源。沃尔玛很早就统一了KPI，所以门店也能从线上的销售中得到相应的激励，门店对获客的执行，也就非常坚决。

为了满足随时有货和一小时内送到这样的客户需求，需要货品离消费者很近，这对供应链是很大的挑战挑战。传统零售业态的供应链和网商大仓送货的供应链都无法满足这种需求。比如说，水果很容易坏，每次转货都会出现损耗，卖得不好的，也无法退回到大仓。传统零售的供应链送货，每次起送量至少送一箱，卖不掉就坏了，送货的频次可能是几天一次，而按现在消费者的的需求，则一天要往门店送几次。这对销售预测和供应链都是很大的挑战。

「C端的需求在推动B端的变化，B端的变化又在推动供应链的变化。所以我们现在感觉到是整个产业链都在变化」，陈志宇说，「也需要供应商去了解到消费者其实发生了巨大的变化。」

信息传递的成本以及速度变化改变了传统的供需是由渠道商驱动的模式。过去，渠道商代表着用户需求的集合，渠道商制定销售计划，再去驱动生产计划，生产计划推动上游、备料、设计等等。如今个体的客户需求都数字化了，又有足够的运算能力把它们汇集起来，传统渠道商的地位受到了影响。信息的透明化将对零售行业带来整体的革新。零售企业原先只能看到一个一个的交易，今天，在数字化场景下，基于消费的购物行为，可以给他进行更具体的画像，更便捷地满足他的需求。

同样，那种一开机就生产一万件的企业，除非对生产模型进行根本性的调整，否则，也会在数字化浪潮中被淘汰。过去也存在关于柔性制造的管理和技术，由于不经济没有得到推广。

在陈志宇看来，传统的渠道商必须向数字服务商的角色去转变。尽管提供销售场所和提供需求的整合数据这两种功能均被弱化，但仍是一个用户界面，因为客户不可能直接去工厂。这个用户界面不可能消失，只是它提供的用户价值发生了根本性的改变。对制造商而言，渠道商也可以通过新技术帮助他们预测新产品是否受欢迎。沃尔玛中国正在从人、管理机制和组织的角度去改变传统的行为，最终促使整个商业模式向数字化转型。

纯B2C的电商扩展速度远远超出了传统企业，扩张的边际成本几乎为零。然而，在「互联网的下半场」，增量用户在减少和用户体验上的缺失使得电商企业有去线下开店的动力，也说明线下的用户界面不可或缺。不过，电商的一些「羊毛出在猪身上」的打法在线下不易奏效，通过对某样商品促销吸引过来的顾客，很难去购买别的商品。

人很少为了省一两块钱多走一公里，离家最近的超市就把类似消费给「吃」掉了。线上和O2O的服务出现之后，超市的区域垄断性被打破，客户的转换成本下降了，可以选择突然间变多了，如果网购可以一个小时，甚至半个小时内送到，那就和在楼下购买区别不大，这对传统商超构成了很大的挑战。「怎么样把体验、方便、价格以及商品质量结合在一起，找到比较好的运营方式，是线上、线下零售企业都在探索的问题」，陈志宇表示。

在这浪潮中，沃尔玛中国先后收购1号店、入股京东，投资达达-京东到家，可以说是提前布局。沃尔玛在京东平台上线多家旗舰店强化电子商务板块业务，并推出门店、用户、库存互通的「三通」战略，实现线上线下无缝链接。

沃尔玛不但参与了京东上的各种购物节，凭借着巨大的品牌供应商号召力，还与京东联手打造全渠道8.8购物节，试点库存打通，比如，一些商品消费者在京东下单，从沃尔玛门店出货，直接送到顾客手里，其中有一套算法，来决定其定单如何去履单对于整个系统效率最高。全国有290多家沃尔玛门店入驻京东到家平台，为顾客提供1小时送达服务。早在2017年，沃尔玛在深圳、上海等多个城市尝试设立前置仓，成为国内率先引入电商前置仓库网络的零售商。

山姆会员商店在深圳启动「前置仓」「一小时送达」服务，已经延伸到上海和北京，不仅如此，成熟前置仓的坪效超过13万元，是一般大卖场的10倍左右。「门店+前置仓」模式，受益于供应链能力和会员制，山姆店是盈利的，这和很多烧钱建前置仓的模式不同。

陈志宇认为：「大城市的地产越来越贵，沃尔玛需要更有效地去使用地产来服务客户诉求，消费者来门店，也不一定纯粹只为了购物，也需要把一些体验类的需求设计到门店里去，同时，门店不光是一个销售的场地，也不光是一个仓储的场地，还要负责「到家类的定单」的履约，把这些功能建立到新的门店里面去，沃尔玛还在探索的过程中，这些门店也开了很多版本，在实验哪个做得比较好。」

04 离问题最近的人去做决策

沃尔玛这家近六十年历史的跨国企业的沟通和决策机制值得一提。企业是否足够灵活受制于信息的传递成本和决策的传递成本。门店和数据部门联动可以自主决定进货和陈列，不仅如此，和一般跨国企业相比，沃尔玛中国也有很大的自主权。

一般而言，自有品牌在传统上应该是全球总部去管辖，而在中国，沃尔玛自有品牌基本上是由中国团队决定的。山姆会员商店的品牌定位与美国也不完全一样，中国这边是以品质和个人会员为主，更本地化。

尽管沃尔玛是上市企业，不过由于大部分股权由家族持有，更看重长期价值和线上线下结合这个大趋势，舍得投资，也懂得充分授权。陈志宇说：「这个趋势来的速度要比传统零售企业变革的速度要快。有了这个共识后，推动改变还是比较快的。」

因为边际成本低，互联网B2C的这个行业业态是大者恒大。沃尔玛组织架构和商业模式是供给端的模式，电商是扁平化的、需求端的模式，所以采取投资的方式保证拥有一些基础设施的入口，即在其中一家电商平台里面有足够的流量，这也是沃尔玛中国与京东牵手的缘起。同时，到家服务的物流是关键基础设施，线下门店大货的物流B2C网站的大仓物流其实都不能满足到家服务的需求，所以彼此都有合作的需求。

互联网公司权力架构相对的分散，资源和决定权更多集中在基层，传统企业资源和决策层在高层，最初在合作方式上会有挑战。因从事碎片化的需求端的业务，互联网企业的竞争态势和行业特性要求它具备高度可变性，它的计划性一定是没有线下的企业那么强，战略在每一个部门都在一个动态的过程中。

传统零售企业的供应链是一个高度集中的、体量很大的业务。沃尔玛找到了一个方法，即京东在内部设置一个负责沃尔玛业务的KA团队，由这个团队在京东代表沃尔玛的利益，去维护关系、跟踪变化以达到对双方而言最好的结果。他们对沃尔玛的业务现状和诉求非常了解，日常的工作便是保证高层拟定的战略计划可以落实。

基于行业的判断，沃尔玛也在与腾讯进行合作，沃尔玛需要数字化用户，数字化用户基数最好的就是腾讯。腾讯的应用场景主要在社交方面，沃尔玛的的场景是消费类的，从数据完整度以及数据的丰富度来说，彼此互补。

腾讯的覆盖面会远远超过超市周围的贸易区域，这也会给沃尔玛带来一些潜在的客户，以及为消费者提供不在门店时的沟通渠道。沃尔玛通过小程序成功试水智能门店社区超市，并成为首家突破千万级注册用户的零售商超小程序。目前已经拥有用户人数超过4000万，覆盖沃尔玛全国所有购物广场和社区店。

05 零售的本质与隐性知识

尽管沃尔玛在「拥抱变化」，无论是石家齐还是陈志宇都表示零售业的本质并没有变化。零售业仍然是了解和集合消费者的需求并在某种程度上管理供应链。

陈志宇说：「比如说来了一个暴风雨，或者说来了一个龙卷风，在那之后销售发生了什么变化？人的行为发生了什么变化？我如果知道可能会发生一个风暴，我提前就把货备过去了。那么这些通过数据带来的一些供应链倒推的改革，最终会去驱动生产的变革，事情本身并没有区别，执行的方式变了。」

在过去，沃尔玛的优势一方面在于用大交易量推出了一个非常有效、高效的供应链模式，通过大量采购把成本价格压到非常低，并以极其有效的方式送到大卖场去，然后大家因为价格低廉都来这里买，这形成了一个正向的循环。另一方面，沃尔玛几十年来运行这样的线下模式，产生了很多经验，这是一种隐性知识。很多新进入的企业难以在短期内积累类似的知识，通过购买获得，也并不现实。陈志宇半开玩笑地说：「运营线下模式的时候非常需要经验，尤其是管理人极为困难，比如，程序员的收入让他能够轻松购入一套价值百万的房子，但如果你让他花几十万装修这套房子，去管理一个装修队，可能是他很难管理得好的。」

尽管以消费者为中心早已经是共识，但如何解决消费者购买中的「阻力」，既与进步中的技术相关，也与企业长期积累的「隐性知识」相关。在石家齐看来，苹果手机对消费者吸引力不完全体现在显性的功能上，同理，「把消费者引到店里买东西的时候,怎么样把互动的界面设计到从商业角度来看是比较顺畅的，这个对我来讲更重要」。苹果公司的宣传手册上有一条——「简洁是终极的复杂」，实际上，让消费者觉得方便的背后，是企业所面临的无数复杂性的问题。

其实，从创始人山姆·沃尔顿开始，沃尔玛也一直在致力于数字化，过去是货品的数字化，现在是对消费者需求的数字化。这是一家一直在革新的公司，「这种革新是一个迭代的过程，在一些门店实验，然后在更多范围推广」。作为一家一直围绕消费者需求变化而变化的公司，某种意义上，这正是沃尔玛的从来没有变化的一面。

在陈志宇看来，中国的零售市场不是一个存量市场，而是增量市场，城镇化在加剧，一、二线城市的房价也产生了溢出效应，「在一些大城市的CBD区域，大卖场可能不太合适，你会发现超市或小型业态越开越多。」石家齐表示一家跨国公司完全本土化和完全不本土化是两种极端，都行之不远。

由于消费升级，很大一部分消费者时间价值的上升、对商品品质的关注度高于丰富度以及对体验的重视，使得对会员制的山姆会员店这种业态的需求出现了爆发性的增长，去年营收增长了8%，「供给赶不上需求」。石家齐表示：「今天我们开了二十六家， 2020年，山姆会员店将从今年的26家，增加到四十家开业或在建门店，这是一个倍数的增长。一旦决定了渠道战略以后，沃尔玛会在很短的时间内会加注。这个对于沃尔玛这种体量的企业来说，其实相当不容易。」

「沃尔玛在决定去一个市场或做一件事之后，不会模棱两可或者左思右想。一旦决定往这个方向走，就是加速、加码地往这个方向走」，石家齐说。

综合性价比取代了省钱成为消费者选择商品的重要指标。沃尔玛新一代门店落户成都，在上海开了第二家山姆会员店，对第一家会员店也进行了升级，增加一些新的业务模块，比如说品酒中心，山姆厨房，甚至出售珠宝。同时，沃尔玛主动地在减少销售面积，用退出来的空间去改善消费者体验，满足顾客休闲和家庭活动的需求。

沃尔玛有非常简单的70-20-10的公式，10%是算法，20%是基础架构的构建，70%还是回归到人，由人来决定如何使用这些技术，如何能够激活这些技术更好地服务商业战略，不仅对客户来说能够增值同时对于员工来说也可以产生新的价值。

沃尔玛运用科技的目的是为了用各种方式便利消费购买。「消费者的体验、消费者的互动怎么做得更细腻，让他们无缝、更顺畅、更舒服得到他想要的东西，我觉得这是全渠道的精髓」，石家齐说。两年前大部分山姆店会员用的是实体卡，但是现在有90%多的新客户都是在用微信里面的电子卡续费会籍。在美国，沃尔玛已经可以在用户不在家时，让送货员直接往顾客家里的冰箱送货，全程录像，顾客通过设备可以看到，并在网上支付。

中国在沃尔玛的整个蓝图当中非常重要，云仓（前置仓）是沃尔玛中国首先落地，中国的业务的经验会与其他的市场以及总部分享。中国的零售市场是全球变化最剧烈的市场，石家齐认为，中国是一些零售新玩法的发源地。同时，沃尔玛看好中国市场的消费升级，山姆会员店在中国有200多万的会员，「这些人都是有需求的，不管是什么社会阶层的人，都应该有安全的食物放在桌上，这不是一个奢侈的想法，这是一个基本的需求」，石家齐说。

石家齐认为自有品牌是对这个概念的诠释，「在美国、在中国，沃尔玛在大量的销售数据之后，知道消费者要的是什么然后跟供应商说，希望以他们的生产流程，制造出别的一些产品，因为沃尔玛的消费者需要。销售量够大时，就可以影响供应商的行为，甚至要求他们对环境更加友好。沃尔玛中国的自有品牌在过去三年呈倍数增长，并不断推出譬如宠物用品等新自有品牌商品类别。」

沃尔玛中国供应链高级副总裁麦睿恩（Ryan McDaniel）表示，沃尔玛继续加大在物流供应链的投资，除了刚投入使用的首家定制化的华南生鲜配送中心，未来十年计划在中国增投约80亿元升级物流供应链，将在全国新建或升级10余家物流配送中心。华南生鲜配送中心投资超过7亿元人民币，也是沃尔玛进入中国23年以来最大单笔投资，今年3月以来运转顺利，目前服务沃尔玛在广东和广西的100多家门店，日处理能力最高可达16.5万箱。