我们来看一则寓言。有一个行善的基督徒，他死后请求上帝带他去看一下天堂和地狱，看看有什么不同。他来到地狱，看到地狱的人一个个面黄肌瘦、皮包骨头，因为他们没有吃的。其实也不是没有吃的，里面有大鱼大肉，但发给他们的筷子特别长，长过了手臂，所以他们无法用筷子把这些鱼和肉喂到自己嘴里面。然后他又去天堂看一看，天堂里面一片祥和，人们过得很幸福，他们吃得好，大鱼大肉。给他们发的筷子和地狱的一样长，他们也难以将食物送到自己嘴里，但他们互相喂食，所以他们吃得很好。天堂和地狱，资源、工具、食物是一样的，但结果却截然相反。不同在哪里？机制。在地狱里是一种自私的机制，各自为了各自，虽然有大鱼大肉，但他们吃不到嘴里。天堂是分享的机制，所以结果完全不同。这就是机制的力量，不同的机制，分享还是自私，在同样的情形下，会导致完全不同的结果。
再看一个真实的案例。在国外，一些国家治理交通拥堵采取了一些特别好的机制。比如，在美国，有的州高速公路上是有快车道的，在特定的时间内，可以交钱上快车道；在高峰期内，如果你这辆车上是两个人以上，那这个车就可以进入快车道，如果车上就一个人，那这个车就不能进入快车道。鼓励人们拼车出行，几个人乘一辆车，而不是一个人开一辆车。这其实就是一种机制。在加拿大，也同样规定，一人开一辆车，在路上要交更多的通行费用，两人以上则不用交费，鼓励人们拼车出行，节约能源，也缓解交通拥堵。另外，加拿大的上班族大部分住在郊外，所以高速公路上，每天早上进城人多，出城人少，到下午正好反过来，出城人多，进城的人少。我看到他们在高速路的入口，早晚进行变轨，根据车流量来调节车道，比如说是双向6车道，早上进城的人多，就把进城车道调成四车道，出城方向调成两车道，到下午的时候，出城的人多，就将出城的车道调整为4车道。这也是机制。有的城市，治理交通拥堵的办法是限号、限行，周一到周五每天都有两个数字尾号的车不能上路。这是一个简单而粗暴的方式，就是规定今天你的车不能开。其实这样做并没有解决拥堵问题。一般的家庭中，夫妻二人要上班，可是每周有一天不让上路怎么办，那就只好再买一辆车，所以车不仅没有减少，反而增多了。
这种治理拥堵的方式，不是采取机制思维的方式，而是制度思维的方式。政府觉得车多了，那就规定一些车不能上路，很简单，很粗暴。结果却适得其反。美国、加拿大治理拥堵的方式，是让人们自愿去主动选择拼车，减少车辆上路的数量，这是一种机制思维。制度和机制是不一样的，机制的力量是一种四两拨千斤的力量，而制度是一种简单的规定，不准你这样或者那样。二者的效果是完全不一样的。所以我认为，机制其实是一种制度的设计，它不是一种简单的制度；不是直接去解决表面的问题，而是系统设计，解决深层次的问题；它起的作用是激活、引领、撬动，寻找一个支点，激发内在的力量；它的效果可能是乘法效应、倍数效应乃至指数效应。而制度就是一个简单的规定，它依靠的是控制、压制的方式，通过外力来起作用。在管理当中，我们应该更多地采用机制思维，而不是简单的使用制度思维。
二如何从制度走向机制？
我们在管理中会发现，大多数学校都有很多的制度。我们解决问题的办法就是出台制度，这样制度会越来越多，甚至能成一本册子，但是执行起来效果不一定好，甚至也并不执行。我们怎样设计一些比较好的机制，就像修建一个引水渠，渠成水到，让老师们、同学们能够自愿地去做一些事，这可能就是机制思维。比如关于学生电子产品的使用，关于教师的考勤等等，似乎我们除了出台一个制度，下一个禁令，就没有其他的办法了。青岛海尔作为一个大企业，关于出差报销，有详细的规定和制度，但在实际执行过程中，程序烦琐，开支很大，员工却不满意。后来海尔进行改革，取消出差报销制度，而是将个人出差费用从年终绩效中予以扣除。小小的改革，取消了复杂的报销流程，大大节约了管理成本，同时也起到节约的作用。这就是机制的力量。再看一个案例。2006年，我去加拿大访问，到环保部去考察，我问了他们部长一个问题：“你们这个国家，有没有企业偷排污水的问题，你们是怎么解决的？”这个部长的回答很有智慧，或者说他使用的是机制思维。他说，我们不去简单地检查企业是否排污，而是设计一种利益机制：规定每个城市的取水口必须建在排水口的下方，也就是说你这个城市的企业，如果要排污的话，那排的污水就是这个城市的饮用水，老百姓不会答应。加拿大主要是五大湖和圣劳伦斯河，每个城市都要在湖里或河里取水。一个城市饮水的取水口，一定要建在排水口的下方，这样把城市老百姓的利益机制和企业的环保紧密结合在一起。政府、市民、企业三方互相牵制、互利共盈。政府不是简单去查处企业的偷排行为，而是把企业的利益、市民的利益、政府的职责这三方很好地结合起来。
日本这个国家特别文明、特别卫生。我去年4月份去日本访问，无论是在城市还是乡村，基本上看不到垃圾。甚至很少看到垃圾箱，我就问他们怎么做到的。导游说，第一是日本的垃圾分类做得特别好，另外，更重要的是它有一个成本机制：老百姓家里的生活垃圾，必须用政府指定的垃圾袋来装，放在外面才有人收走。但这个垃圾袋的价格特别高，一个袋子大概相当于人民币30多块钱。扔垃圾是有成本的，为了考虑成本，就要尽量少制造垃圾。如果要扔大件垃圾，比如说大家具、破沙发、破电视机、洗衣机，需要付的钱会更多。
如此，我们能更好地理解制度和机制的不同：制度是一种单向度的行为指令，是对行为主体的管控、限制或约束；机制不一样，它是促进系统或组织中利益相关方积极互动的行为，是一种规则设计，它让行为主体处在一种积极、互动的高关联状态。
三机制的背后最核心的要素是什么？
我们看下一个案例。当年英国殖民澳洲后，会经常遣送罪犯，卖到澳洲去，因为澳洲是蛮荒之地，缺人力，一些殖民者就把这些罪犯运到澳洲。这些人贩子和船主做交易，你给我运多少人到澳洲，我给你多少钱。但是船主为了多挣钱，基本上都会超载，比如说一个船能装80个人，他可能就要装到100个人。为了节约成本，吃得也差，卫生条件也差，好多罪犯在途中就死掉了，代价很大。人贩子就提要求，希望船主不要超载，改善饮食，提高卫生条件，但是也不见效。用什么样的机制来尽量让这些船主减少遣送罪犯中途死亡率的问题，能够主动改善运输中的各种条件？可以改变一下结算的方式。原来是你给我运多少人到澳洲我就给你多少钱，现在是从离岸改为到岸结算，你能把多少人活着运到澳洲，我就给你多少钱。这样，船主为了多挣钱，就会想办法把人活着运到澳洲，那他就可能主动地去配备随行医生，尽量不超载，还会改善罪犯的饮食和卫生条件。
在这个案例中，我们看见了利益。趋利是人的本性，追逐利益没有什么错，利益机制就是利用人自利的本性来达到利他的行为。实现双赢的结果是机制设计的智慧。所以利益是机制设计中的核心要素。与利益相关的是人的需求。需求是理解人性的一把钥匙，“需求就像打火钥匙发动汽车一样，在激发力的驱使下，一拧就着。”从本质上讲，管理人就是管理人的需求和管理人的未来，发现、尊重和满足人的现在需求，创造和引领人的未来需求，这是机制建立的重要支点，也是驱动人的行为的重要动力点。利益与需求都是最基本的人性。好的机制一定是顺应人性的。因此，我们在设计机制时，有尊重和顺应人的本性，这是非常重要的一个要素，因为学校的管理是和人性相关的。正如休谟所说：“一切科学对于人性总是或多或少地有些联系，任何学科不论似乎与人性离得多远，它们总是会通过这样或那样的途径回到人性。”制度设计一定要符合人的天性，才能真正撬动人的内动力。当然人性既有优点又有弱点，人没有绝对的好坏，人身上是善恶共存的。利用人性的优点，回避人性的弱点，把人性当中那些美好的东西激发出来，可能就是好的机制。就像草坪上这条路，因为人们总是要走近道，如果这个草坪的设计要让人绕着走的话，最后人们会从草坪上自己踩出一条路出来。所以设计草坪路径时一定要符合人的天性，留出一条便道，方便人走近道的天性。如果你违背人的天性，最终人们就会踩出一条路来，结果会破坏了草坪。人性有哪些？譬如说人有逐利的天性。利益其实是这个世界运转的动力，人们做事情是需要有动机的，其中最重要的动机就是利益，所以我们一定要认同人有逐利的天性，不能以自身的道德洁癖来苛责别人正当的利益诉求。再比如，人有向善向好的天性，“人之向善也，如水之就下也”，每个人都愿意把事情做好。另再比如，人有重视情感的天性、有被尊重和被信任的天性，这些我们都可以在机制的设计中去充分考虑。因此，好的管理的机制就是要顺应人性，从尊重人性出发，将人的行为导向正确的管理目标。
四机制是一种制度设计，在制度设计的背后，隐藏着管理的创新与智慧，需要动脑筋，这是机制的灵魂。
有一个分粥的寓言故事。牢房里有七个人，他们每天早上都要喝粥，但怎么把粥分得公平，是需要机制的。在没有监督的情况下，怎么能让粥分得公平又有效率呢？这里面就有机制思维隐含的智慧。一开始的办法是每周七天，每天一人分粥。结果只有自己分的那天自己能多喝一点粥，剩下的六天都是别人来分，显然自己是吃不饱的，所以大家都不满意。于是他们采取第二种办法，推举一个公平的人来分配。可时间长了，有些人就去讨好、奉迎他，他在分粥时也会偏向这些人。大家觉得一个好人在一个坏的机制里也会变，也就不再单纯地去相信某一个人。于是就成立一个分粥委员会，三个人分粥，另外四个人成立一个监督委员会来监督，分下来确实比较公平，但是效率太低，每天争争吵吵等粥到嘴里已经凉透了。
最后大家采取的办法是：每人分一天，谁分粥谁最后取。七天中还是每人分一天粥，但是你分配的那天，你是最后一个取粥的人。如果这七碗粥当中有一碗最少，那很显然就是你自己的。如果你不想喝那个最少的粥，你就要把七碗都分得均匀。这种分粥的方式既公平又有效率，这是机制的力量，也是管理的智慧。二战时有一个关于巴登将军的故事。巴登将军了解到美军伞兵的伤亡，很大程度上是因为降落伞的质量问题，他很生气，要求军火商提高降落伞的合格率。但是军火商说合格率已经达到90%以上，无能为力了。巴登将军的解决办法就是验收，随机选择几个降落伞，让负责设计、制作和检验的厂家人员进行试跳。这个机制出来后美军的降落伞质量很快提升，基本上达到百分之百，后面就很少有伞兵因为降落伞的质量问题而伤亡。这个故事说的就是评价机制的作用与力量，也能看出机制背后的智慧。还有这样一个案例：某市一家自助餐厅老总A对菜品口味和质量非常重视，于是他常常亲自品尝每道菜。这样事必躬亲、严格把关并没有使餐厅经营有起色。他是将自己的评判标准代替了客户评价标准。后来餐厅换了一个老总B，他采取的办法非常有效。他的办法很简单，他每天在餐厅里面转悠，看哪个菜销量大，那这个菜第二天就可以多做一点，如果这个菜客人吃得比较少，那就淘汰。通过这样一种机制，自助餐厅的菜品很快有起色。他的基本的思路就是引进客户评价。我们经常是用管理者的评价代替了客户的评价，关注了自己认为重要的，却忘记了客户认为最重要的东西是什么。所以，机制思维是一种创新思维，是一种智慧思维，需要智慧与机智，需要明晰管理的本质，洞悉人性的特点，寻找机制的支点，撬动人的内在需求，在创新与智慧中有效地实现管理目标。在学校管理中，有两类重要的管理机制，一类是激励机制，即如何调动和激发人的主动性、积极性和创造性，这是管理的核心；第二类是制约与评价机制，即如何让组织在正确的轨道上朝着正确的方向运行。以创新、智慧的方式来设计这两类机制，是学校管理的重要课题。 汪正贵 教者絮语 
