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麦肯锡 | 战略不是套路,而是思路

2019-09-16  黄昌易

战略并不是一种套路。

战略是一种思维方式。

提出一个战略的过程本身就是模糊不清的:一方面我们是通过历史数据建立的分析框架,它并不一定可以解释未来;另一方面堆积如山的数据和分析文件,经常分散了我们的注意力。

如何把战略变成思维方式?

麦肯锡给出的方法是—真正实施你的战略,在现实中去检验它。

麦肯锡给出了10条检验战略的方法。

通过分析700多个战略方案,麦肯锡发现 - 大部分公司的战略,只能通过这10条测试中的不到4个。

这个列表中的10条测试并不都是平等的。只有第一条测试是全面的,而其余九个逐条分析了市场竞争战略的各个方面。

麦肯锡 | 战略不是套路,而是思路

1.你的战略可以打败市场吗?

这是最重要的问题。

你或者你的公司是否具有足够的竞争优势,能否创造比竞争对手更多的价值?

联想波特的经典五力模型,在那个模型里的每个参与者(供应商、买家、替代品)都可以蚕食你的利润。

而且整体市场正在变得越来越相似。因为市场总有回归均值的趋势,竞争优势总是稀少又稍纵即逝的。

下面这张图表很清晰的表明从2001到2009年,业绩的最高和最低五分之一的公司(以ROIC衡量)正在趋同—伟大变得更糟,糟糕的变得越来越好

怎么做?

一家公司如果要获得并保持超额利润,那么就必须要具备一个可以钻市场运行漏洞的特点,公司所具有的这个特点就是它的竞争优势。

为了打败市场,自己的优势必须要很明显,而不是仅仅满足于“跟上行业的步伐”。

2.你的战略能否挖掘出真正的优势来源?

竞争优势一般来源于两个方面,一个是定位优势,另一个是特殊能力。

定位优势根植于市场的情况。如澳大利亚的啤酒产业,从20世纪80年代开始整合。行业结构的变化引发了行业一些特点的变化。至此,酒的价格超过了通货膨胀率,且整个行业的盈利能力提高了,如果此时你的企业在该行业中处于主导地位,就是很明显的优势了。

特殊能力优势可以是可交易的稀缺资源,如药品专利或矿产租赁权;也可以是公司在某方面的能力,如管理或科技创新。

怎么做?

需要考虑以下几个关键问题:

  • 你在行业或市场中有显著的优势吗?
  • 你是否掌握了宝贵的资源(例如专利)?
  • 你是否将一系列行动捆绑在一起,因此你的竞争对手难以模仿你?

3.你的战略是否适用于细分的竞争市场?

在营销方面,我们了解STP(细分/目标/定位),但麦肯锡认为大多数公司对于市场的分割是不够细的。

他们呼吁公司去深入思考客户的特点、地理环境和产品使用的领域。在另一篇名为“增长的维度”的文章中,麦肯锡指出公司需要对不同市场采取迥异的战略。显然,没有区别的大众营销已经不合时宜了。

怎么做?

将市场细分30到50个等级而不是最模糊的3至5个,这些定义清晰的业务部门,往往从一开始就减少了潜在的思考范围。

此外,企业应该把注意力转移到“在哪里”竞争,并通过重新分配资源来打击竞争对手,在各个细分市场内形成自己的竞争优势。

麦肯锡 | 战略不是套路,而是思路

4.你的战略是否使你领先于趋势?

这一点的重要性是不言而喻的。

要做到这一点,分析师必须认真对待趋势分析,时刻注意着最新的进展。

例如,一些新的监管制度、需求和科技可能都会促进行业的转型,但这些趋势发生作用的过程都比较缓慢。企业经常出于巨大的沉没成本的考虑,无法迅速回应,等到必须调整时为时已晚。

怎么做?

你要考虑的是:

  • 那些小型的、创新的参与者在做什么呢? 哪些正在发展中的科技会改变这个游戏呢?
  • 要了解哪些趋势是真正重要的,评估其对公司财务状况的潜在影响,并表达清楚自己将会采取的战略。

5.你的战略是否依赖于独有的洞察力?

也就是说,你是否有独特的信息数据来源,或者分析与见解?

现如今获取数据是十分容易的,但这些是所有竞争对手都能看到的东西。你要去试着了解行业发生的最新的情况,并尝试收集掩埋在噪音中的”信号“。

他们会引导你去思考:哪些关键问题可能会严重破坏,改变和挑战您的业务。

怎么做?

首先针对想要解决的、会影响公司重大战略的问题列一个清单,不要忘记检查已经确定的业务背后的假设。

其次是通过实地考察来收集数据,而不是采用二手数据。

最后,很多战略的突破点都来自于一个简单而深刻的客户洞察,从客户的角度出发往往能帮助我们提出更好的战略。

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6.你的战略是否可以应对不确定性?

在这个VUCA(动态,不确定,复杂,模糊)的世界中,你无法确定地预测任何东西。也就是说这不是一个简单的对立二元的世界了,而是存在着许多阴影或灰色区域。

麦肯锡描述了关于问题的4个级别——

  • 一级:提供了对未来的相当清晰的看法,一系列的结果足以支持你做出坚定的决定。
  • 二级:公司准备了一些有限的可选的结果。
  • 三级:这些可能的结果不是由一组点表示的,而是由一些概率的集合表示的。
  • 四级:非常模糊,甚至连结果的分布情况都是未知的。

我们所处的世界正越来越向第四级发展。

怎么做?

首先了解你所面对的不确定性,列出影响战略决策的关键变量。

其次根据影响程度对其进行优先排序。

再集中分析,消除尽可能多的不确定因素。

最后对剩下的不确定因素做情景分析,他们应该是你要考虑的核心问题。

7.你的战略是否可以平衡重要性和灵活性?

市场竞争的战略应重点关注几个现在要做的、关键的的选择,同时随着时间的推移为其他选择留出灵活性。

真正关注和仔细思考那些最重要的决定和想法。对于其他细节(其他分支或较低级别的问题),则可以灵活应对。

怎么做?

主要投资于凸显竞争优势、有战略意义或确定性强的领域,谨慎投资不确定或不太关键的领域。

例如可以模块化主要项目,根据情况的变化在不同的投入水平之间进行切换。

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8. 你的战略是否受到偏见的影响?

所有我们学到的东西 ,都会无形中在我们的意识里播下偏见的种子,它们会与我们的行为进行对抗,这需要我们保持清醒的头脑,做出理性的选择。

战略特别容易出现逻辑错误,因为它依赖于从一系列复杂因素中推断出未来的方式。主要是两个大的推理问题:归因错误和生存偏见。归因误差是成功因素的错误归因,幸存者偏见是指基于成功人士的情况来分析,而不考虑那些没有成功的人。

怎么做?

重要的是引导新问题,并保持一种质疑的精神。

也可以通过提前规定客观标准和检查错误的可能性来消除偏见。诸如“想象评估”之类的技术(想象自己在未来发现自己的决定是错误的,并试图向自己解释错误的原因)也是有用的。

9.你是否有信心依据你的战略采取行动?

这可能是大多数公司最大的失败。他们不会长期的坚持一个战略,以真正知道它是否行得通。

这就意味着要通过创造体验,让决策者能够直观的掌握新战略所要求的可能存在的差异。

怎么做?

访问工厂和客户,或者访问公司计划进入的国家,以便领导团队能够亲自会见重要的利益相关者。

模拟会议、视频剪辑和其他一些虚拟体验的活动也可以帮助你完成这一过程。

10.你能将你的战略转化为行动计划吗?

在实施任何新战略前,都必须在明确公司的业务模式、组织和能力的前提下,弄清楚你的目标是什么。

形成一整套详细的转变方法,并确保实施变更的主管对此负责。总而言之,每个人都需要知道该怎么办。

怎么做?

注意确保你的资源分配方法符合你的战略,努力将预算与战略相协调,达成最初的目标。

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