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最近我一直在忙着准备河北医药兄弟联成立的各项工作，由于精力有限，总是顾此失彼，这次特意没有去参加厦门的全国药品交易会，就是借此机会好好调整一下自己。把华氏达医药终端部、云之滇商贸的大健康产业和康正药业的新产品营销好好研究一下，要重新杀回医药行业，把自己的医药板块业务调整为大健康产业创新和创业平台。 当医药行业环境发生变化、药企经营理念逐渐转变、产品生命周期不断更迭，传统的医药分销模式因其带来的恶性价格竞争逐渐为医药企业所抛弃，新的营销模式逐渐兴起。其中，便包含了控销模式。 被玩坏的市场 药品营销是一个极其复杂的系统工程，它牵涉到诸多利益方，同样也受到各种因素的影响。 “一朝天子一朝臣。”在大约十年以前的时间里，政策红利带来的发展东风，给了医药企业太多的发展和太过容易获得的成功。彼时，通往美好未来的道路看起来平坦而明亮，简单的市场运作和广告轰炸，便能在短短的时间内成就一个又一个的大产品。然而，形势终究是变了。 传统的医药分销模式带来的恶性价格竞争扰乱了终端市场，越来越为医药流通乃至整个市场所排斥。我们看到的是，“在大数据、互联网营销来临的时候，各种传统模式日益捉襟见肘”。河北华氏达医药有限公司总经理王高俊表示，传统的营销模式已经让很多企业管理者感到相当痛苦，甚至很多生产企业绕开原有的经销商，开始直供终端，减少中间环节，让一些经销商或者医药经营企业瞬间没有了市场竞争的机会。 毋庸置疑，竞争的加剧、同质化的产品、低级的价格战……导致无论是生产企业，还是流通企业，都被卷入了混乱而失序的竞争中。多小散乱成为了他们共同的特点，增速下降、利润减少、营销乏力成为了他们共同的痛点。 药品生产的现状不容乐观。药品生产企业数量实在太多，可惜创新药所占的市场份额很少，药品市场上90%都是仿制药，同类产品众多，各大生产企业陷入市场纷争之中。他们不得不在生产、流通等环节投入大量的人力、物力成本。 医药渠道同样饱受诟病。尽管流通企业同样队伍庞大，但早已陷入了恶性竞争中无法自拔。同时，企业的分布面广而散，难以形成能够覆盖全国市场的医药零售渠道；企业经营质量差，医药流通价格、货流及物流都处于混乱状态……在终端药房，竞争的加剧，政府政策监管的加强和日益高升的房租、水电、人力成本，让他们备感前途渺茫。于是，渠道和终端都不约而同地将品种当成了价格战的工具。 在此背景下，医药企业渴盼改变现状。政府察觉到了这些问题，试图“拨乱反正”。然而，不断收紧的政策在净化行业环境的同时，也让企业备感“吃不消”。 譬如，处方药企业，尤其是那些产品缺乏亮点仅凭政府事务进行竞争的企业，迫切需要调整战略、调整产品、调整模式，临床规范化推广、处方药销售模式重新设计的问题已经摆在他们面前。 同时，OTC企业虽然风险没有那么大，但困难也不少，“一招鲜”的广告模式已经失灵，零售市场正在不断下滑，在新时期该如何打造品牌、如何停止一线产品的跌势、如何放大二线产品，都是难点。 更重要的是，当下部分OTC大产品和处方药仿制产品都已经进入了普药时代，而尽管随着基层市场的增长和药品价格的放开，多数普药企业乍一看之下是有望迎来利好的，但拼价格、重返利、大促销的时代早已一去不复返，利润、终端和模式正在成为关键点。但终端由于运营成本越来越高，对毛利的要求也越来越高，普药的价格冲击力已经没有任何优势，所以商业也都在向纯终端和高毛利产品靠拢。此时，普药企业也必须改变既往的习惯和理念，重新构建渠道和设计模式。而从目前来看，能找到符合企业发展模式，赢得市场占据高处的却寥寥无几。 是的，尽管大家都知道，靠广告拉动、漫天铺货的时代已经结束，精细化操作将成为必然。但是这样的表述实在太过空泛，在兵刃相接的市场上，医药企业没有可供借鉴的样板，同时又要承受市场和政策的双重镇压。 因此，恐慌与焦虑铺天盖地的向他们袭来，医药企业开始疯狂地探索新的销售渠道和销售模式。虽然这样的尝试一直在进行，但如今企业表现得比以往的任何时候都还要急切。 获认可的模式 控销，这种能够有效维护“价值链”的营销模式，便是在这样的情境之下成为大热门。 王高俊指出，控销模式受热捧其实是非常正常的现象——作为一种特殊的营销模式，控销解决的是厂家比较头疼的产品滞销问题、价格混乱问题、渠道建设问题以及人员互掐的问题。而正是由于这些恰恰是当前令企业极为头痛的问题，因而控销一度成为厂家争相模仿的好模式。 用更直白的言语对此进行描述，其实就是在传统营销的“势”没了的时候，谁能让各层级挣钱，谁能保证大家的利益，大家就推崇谁。而控销模式做到了利益分配，就能让大家相信这种模式，这种模式也正因此才会有明天。 所谓控销，即控制销售，按照字面意思进行解释，大抵是通过控制产品、价格、渠道、终端、促销，甚至消费者来夯实品牌基础，提高利润率，以应对任何突发的市场变化，实现品牌的长期发展。业界普遍认为，该模式的出现，源自如今被称为医药行业“控制营销”创始人的程继忠。 而对于程继忠来说，其控销模式从孕育、形成到大行其道，都缘于一个葵花药业。自2000年起，中国医药市场产品价格混乱情况严重，经销商以低于购销协议中规定销售价格出货的现象时有发生。此时，上市多年具有良好市场需求和影响力的品牌药，往往易成为大小价格战中的武器和筹码，首当其冲成为市场竞争的牺牲品。 葵花药业也没有逃脱价格大战的漩涡，其销售额在2003年首度出现大幅下滑，由2002年的3.8亿元下降为3.5亿元，其中，上市20多年的主力产品“葵花牌”护肝片2002年的销售额为3亿元，2003年下降为2.5亿元。事实上，在2003年前后，几乎所有的葵花药业产品都被经销商视为“鸡肋”。众多药品生产企业因价格混乱而损失巨大，纷纷制定各种营销策略和奖惩措施来管理和规范市场，却收效甚微。在此形势下，控销模式横空出世，而葵花药业也在全面推行该模式的2004年，便成功实现了销售额回升，迅速摆脱各种价格战的困扰。 总体看来，程继忠的“控销”策略，包括了五方面内容：数十年如一日地执行高于国家药典标准的企业内控标准；制定双赢和多赢的营销策略；控制经销商数量，帮助目标经销商做大、做强；控制渠道价格，防止窜货；管控终端零售价格，保证各个经营环节合理的利润空间。他认为，对于企业来说，质量、渠道、价格、窜货等问题是关键，因而，当企业实现价格秩序的治理、定向销售的实施、禁销终端的管理、合理库存的管理、分销网络的优化时，也就把握了医药市场。尔后，他的这种理念，在步长制药、东阿阿胶都得到了更进一步的尝试和肯定。 不过，应当引起注意的是，尽管目前控销的理念已经逐渐被多数的企业所认同并相继展开了探索，但并非所有的产品都适用于此营销模式。程继忠在“空降”九芝堂仅一年后便离职的事情，被视作九芝堂转型失败的标志，更被业界认为充分体现了控销在具体应用中的限制性。 当然，在2012年初上任时，程继忠及其控销理念是被九芝堂和市场寄予了莫大期望的。但在当年的11月，程继忠离职的消息便已甚嚣尘上，直至2013年的4月，传闻最终成为现实。 事后，有医药行业分析师表明，程继忠的辞职是意料之中的事，因其营销改革策略过于激进，把利润给终端而不是渠道，导致一线营销员的情绪很大。并且，控销的基础是有优势产品，而从九芝堂的产品线来看，驴胶补血颗粒占据了相当大的市场份额。但是，随着驴皮等中药材成本增加，再加上产品本身定位不高、同类产品竞争激烈，未来利润空间不大。 这种说法在业界获得了不少认可。相关业内人士认为，控销的前提是对产品品质及营销队伍的执行能力有绝对的自信，同时最好企业能有一定知名度及市场基础。对于已经家喻户晓或成为药店和家庭日常必备产品的普药、OTC大产品，其基础盘子大，部分产品的市场规模甚至已经达到了十几个亿，是不适合做控销的。相较之下，有一定的毛利率空间的半普药或OTC产品，既往市场又没有做开的，则可以考虑尝试控销的运作手法。 在更新的内涵 “生产企业选择用什么样的方式对待客户，同时客户就会用什么样的方式对待企业，这是因果规律。”程继忠表示，当生产企业不能控制市场时，将反过来被市场所控制，对于品牌企业而言，更是这样，管理的本质就是控制。控制营销的关键，就是首先要控制好生产企业单独发展和赚钱的欲望，要制定一个目标客户愿意接受并能够遵守的游戏规则。 不过，康美药业股份有限公司OTC事业部总经理李从选并不认可控制营销便是“控制自己的赚钱欲望”一说。在他看来，控制其实是为了赚更多的钱。而李从选所理解的控销，是包括了控渠道建推力、控销量齐助销和控服务求差异三部分内容的。 控渠道建推力对于工业意味着控制商业数量，对于工商企业则是控制发货区域与有货终端数量、控制产品价格体系以保证价差；控销量齐助销是由于在终端高毛利主推品种众多而店长、店员的注意力有限的当下，仅靠商业和终端的力量是难以让产品上量的，因此，供应商一方面要保证有费用空间做各种助销活动，另一方面要保证有地面部队跟踪协销；控服务求差异的目的，同样在于规避竞争，这包含了控制好产品以保证产品本身的差异化、控制渠道的差异化和控制服务的差异化。 事实上，不仅仅是李从选，目前，对于控销其实存在各种各样的解读。对此，王高俊表示，每个人所理解的控销模式是不一样的。譬如，他所在的企业即为传统的医药经营公司，也就是俗称的中间商，其存在的价值就定义成“厂家的办事处、商业的合作伙伴”，并采取控销模式，积极寻找高毛利产品，且该企业目前运作良好。 王高俊认为，这缘于其尝试了一种新的营销模式，即“差异化经营思路在控销模式中的应用”，把传统的控销模式加上了差异化思维，让控销模式更有发展前景。 这从另一个角度，也表明控销作为一种应用于市场的营销模式，必须跟随着市场变化的脚步，不断地进行调整与创新。按照王高俊的说法，即“控销应当与时俱进”—— 传统的控制营销模式首先是控产品，控制产品的发货频率并辅以价格管控，来造成某一阶段的市场真空，可以创造“恐慌”气氛，从而对二次拿货有较好的积极性；其次是控价格，让产品的价格体系保持在相对稳定的状态，确保市场不混乱；再次是控人员，按照市场所需安排适当人员进行推拉结合，并将主要人员放到合适的位置上，确保服务到位、监督到位、铺货到位、促销到位；最后是控渠道，因为不是所有人都适合做一级代理商，因此在渠道上宁缺毋滥，每个地级市只有1-2家一级商，每个一级商再发展10-20家二级商，并签订严格的价格约束协议，确保价格体系不紊乱，而只有价格体系不混乱，才能保证销售政策的延续性。 他进一步指出，在过去的环境下，传统的控销模式着力点主要是上述的控产品、控价格、控渠道、控人员、控市场容量等。但在今天，环境和市场已经发生改变，控销就应当为适应环境而进行相应调整。而从当前来看，控销模式的核心应该是控制利益，即确保各级经销商的利益能够拿到，这是较传统的控销模式相比而言应该强调的东西，做不到这一点，谈不上控销。因此，新时期的控销关键词还应该加上控利益、控效率、控运营等。 当下，踏上控销之路的企业正日渐增多。而在王高俊看来，这些尝试中有注重渠道控制的、有注重利益分配的、有注重人员建设的，其做法各有千秋，结果也是失败与成功者兼而有之。不过，但凡是敢于去尝试的，那么就都是值得肯定的。 专家观察 区域市场如何实现控销？ 第一，理解认同控销模式。控销不是控人，而是因地制宜的销售战略。实际上控销已经把销售从单一的个人行为变成了实力雄厚的企业行为，作为销售将士，要做的就是服从并执行。 第二，理清区域控销思路。区域要实现的目标就是做点、做样板。企业通常会出台一些相关辅助销售政策，这才是区域销售手中真正的利器。将各种有限的资源利用最大化，这是销售人员的天职。 第三，重建区域渠道架构。区域渠道架构必须精挑细选。一级商业维护批发价格体系，保证资金及时回笼和安全库存；二级商业维护终端价格体系，保证配送到位；销售人员维护零售价格体系。 第四，重建区域终端布局。控销最终的目的是控制终端来影响消费者，终端的精准筛选就必不可少，结合二级商业配送能力和销售人员的覆盖范围进行强势终端旗舰打造才是根本。对此的要求是数量适度，确保都能维护到位。 第五，明确区域销售指标。控销是控制产品、价格、渠道、终端和促销，“焦点”产品的推广是重中之重。而渠道架构完善、终端布局合理、价格维护稳定及促销兑付到位是整个控销过程的精髓，在此基础上进行终端和产品推广进度指标的执行。 第六，明确区域人员要求。老的人员放弃短期利益，新人能够明确量化指标，同时都能认同理解控销模式。最终要求区域负责人能够有铁腕手段，从根本上统一思想，统一操作流程，统一目标，强化团队。 第七，强化区域动态管理。从管理入手，从终端入手，明确每个终端每月纯销量，同时结合企业促销政策及推广策略确定压货量，必须精确到每个品种，及时补货、及时清货，以确保渠道供应无滞、不断货。 |
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