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近距离观赏了肯尼亚野生动物大迁徙，考察了当地的医疗水平，又参与了一次紧急空中救人，刚刚度假回国的刘杰，对事业和人生也产生了许多新的想法和感悟…… 这是近15年来，锐珂医疗大中华区总裁刘杰第一次休年假，也是他进入跨国企业25年来，难得的一段休闲时光……平日里每天只睡五小时，绝大部分时间都在开会或出差，高强度的工作节奏和极少的休闲娱乐，在很多人眼中，刘杰绝对是个典型的工作狂。 然而，从国企医院医生到跨国公司高管，把一家跨国公司的中国业务从全球第七做到第一……刘杰所完成的一次次转变，正是一代中国商界精英的缩影，也记录了一个行业的崛起、转型、再出发……
居安思变 25年前，尚在武钢职工医院做医生的刘杰，决定辞职加入GE，从一名普通的医疗器械销售做起。“那时的企业医生太悠闲舒适了，但也让人一眼看到了人生的尽头”。刘杰所希冀的，正是改变自己的人生。 销售医疗设备，刘杰的优势很明显。医学背景出身、懂技术，又有许多同学在各大医院，刘杰一开始就轻松地找到了客户。但他并不满足于此，为了拓展销售渠道和资源，他决定走更远的路，去更多别人没去过的地方。 “我很能吃苦，常常坐着20多个小时的长途汽车到处跑业务。1994年，有一个半月的时间，我就坐长途汽车跑遍了四川省36个地区的73家医院做市场调查，什么跑马溜溜的康定，都去过，也经历了不少挫败和沮丧……” 回首多年前的经历，刘杰至今仍感慨万千。那是他事业和人生的新起点，也奠定了他后来二十多年职业生涯的底色和基调。 2004年，刘杰加入柯达医疗集团。三年后，柯达医疗集团被加拿大Onex公司收购，更名为锐珂医疗。刘杰的身份也从柯达医疗集团大中华区总经理，变成了锐珂医疗大中华区总裁。 “尽管有过短暂的迷茫，但只要认定这家公司和团队在市场里有价值，就不会担心它的未来。”刘杰说，脱离柯达这艘巨轮后，锐珂的未来之路该怎么走，是他当时思考最多的问题。 得益于之前多年下基层的经验和居安思变的习惯，刘杰迅速将方向锁定在了基层医疗市场。“我们以前的客户主要是中高端客户，国内70%-80%的公立医院都在用我们的产品，这部分市场空间很难再提升了。所以，我们必须寻找未来五到十年的增长点。” 基于此判断，2007年，锐珂建立了专门的基层医疗团队，针对基层医疗机构的需求开发推出适合的产品，并积极参与农村医疗信息化建设。例如，其所推进的“宁夏农村医疗信息化试点项目”，就使得宁夏22个县、220家医院从中受益。 前瞻性的战略布局，让锐珂取得了先发优势，也迎来了三四线城市业务的爆发式增长，整个中国区业绩更始终保持在两位数的高速增长，从集团全球排名第七，跃升至排名第一。 识变从宜 医疗影像行业向来竞争激烈，除了传统巨头“GPS”，更有不断崛起的新锐力量。即便是具有先发优势的锐珂，要做到持续领跑也并非易事，这不仅考验着领导者的战略判断，更考验着企业的应变能力。 在刘杰看来，他曾服务的柯达之所以走向没落，正是因为管理层缺乏危机意识：当数码浪潮来袭之时，不能积极有效地应对，对未来抱有幻想。而当掌舵人也无法找准方向时，即便是商业帝国，也无法避免轰然倒塌的命运。 受此启发，刘杰一直将早期预见未来发展趋势，灵活应对变革，作为对自己的要求和目标。在企业发展方向上，他坚持锐珂不走大而全的路线，而应专注于自己的强项——医疗影像及相关生态圈，并加强市场反应速度和抗风险能力。 “我希望做到精而强，对所有业务的要求，首先要盈利，第二要能够实现持续增长。如果不能达到这两点，就会考虑投资更有价值的项目……”刘杰坦承，为了将资源聚焦到核心产品上，有时候不得不“割舍”一些业务单元，今年3月，锐珂就出售了医疗保健信息系统（HCIS）业务，而出售所得资金将被用于投资人工智能、5G和3D打印等更符合未来发展趋势的项目。 与此同时，刘杰表示，锐珂也会通过投资、并购等方式拓展一些“卫星业务”，这类“卫星业务”依然是聚焦于医疗影像及相关生态圈，但同样需要满足有盈利、有成长性这两点要求。 应变策略的快速落地，还需要依托于更符合本地市场变化的管理模式。对于像锐珂这样的跨国企业来说，如何因地制宜，提升响应速度也是刘杰一直考虑的问题。令他欣喜的是，在最近一年，锐珂迅速实现了管理模式的转变。 2018年7月，锐珂医疗迎来了新任全球董事长David Westgate。这位CEO上任之后，首先对锐珂进行了三项改革：瘦身、增肌和重塑文化。瘦身，是对美国总部那些长期阻碍区域发展的机构及官僚进行脱胎换骨式的精简，引进能够利于企业发展的各种人才；增肌，即在全球推行区域负责制，赋予区域更多决策权；同时倡导敢于决策、承担，快速响应客户需求的企业文化。 新董事长带来的改革，在刘杰看来，对中国业务的开展是个巨大的利好。“以前我们和总部申请一个项目可能要三四个月才能批下来，现在我们有了更多的决策权，两三天就可以搞定了。我们也鼓励经理下基层，现场办公，发现问题，当天就解决。” 决策效率的提高，无疑可以更好地服务客户。在利好措施下，锐珂中国也在积极推动一个重大项目——建立“第二厨房”。 刘杰告诉健康界，原来锐珂在中国销售的产品主要是美国设计和生产的，高端先进，价格也相对昂贵，适合公立大医院，但对大多数基层医疗机构却不太适合。而在中国建立“第二厨房”，则是专门针对中国基层医疗机构和全球新兴市场的需求，设计制造更加便宜、皮实、好用的产品。今后，锐珂也会越来越多地将全球项目转移到上海研发中心的“第二厨房”来研发和生产…… 改变在己 15年时间，带领一家有着百年积淀的跨国企业在中国转型、扎根、奋发，进而使锐珂大中华区的营收规模超过美国和欧洲成为全球第一，刘杰和他的团队凭借实力赢得了总部的认可和支持。 随之而来的便是压力，但这种压力并不源于今天的业务，而源自未来。用刘杰自己的话说，“未来五年的发展该怎么搭建平台，是需要现在就做出决策的。” 就像一台永动机，刘杰的步伐似乎永远难以停歇。他常年保持着高强度的工作节奏，却极少运动或休息。这当然与跨国企业需要跨时差沟通的性质和市场拓展压力有关，但更多地还是与他不甘于满足现状、总是致力于寻找转变契机的习惯密不可分。 当被健康界问及目前最大的享受是什么时，刘杰毫不思索地回答：看到团队的成长和团结，以及在市场中被尊重、认可而获得的价值感。 在刘杰身上，似乎能看到许多外企高管和精英人士的影子，但人生的丰富性并不止于此…… 今年8月，刘杰休了他加入锐珂15年来的第一个年假，去了一直想去的肯尼亚。在13天的假期里，他每天风尘仆仆，白天开车，晚上睡帐篷，近距离欣赏了壮阔的非洲大草原和动物大迁徙，感受着生命最美的律动……同时，当地的医疗条件也让他更加坚定了建立“第二厨房”的想法，这一目标的实现将能够让更多基层医疗机构和贫困地区的人们受惠。 但对刘杰产生更深刻触动的是，在回国的飞机上，一位带着儿子去非洲旅行的父亲突发脑溢血。因为曾经的医生背景，刘杰也参与了这次紧急的空中救助。“当时我就想，这位父亲带着孩子去欣赏动物迁徙的壮观景象，但很不幸，由于健康原因，他可能以后再也不能陪孩子一起欣赏我们生活中的美好世界了……为了家人，我也应该做出调整和改变。”刘杰若有所思。 的确，没有健康，壮美的风景也好，改变更多人生活的目标也好，一切都无从谈起。对刘杰来说，或许现在，是时候再做出一次改变了……
面对面： 健康界：你在锐珂这家跨国公司坚守15年的最主要原因是什么？ 刘杰：在锐珂以前，我进过两家跨国企业，一个是GE，一个是柯达。前者倡导多元化，文化偏于理性；后者非常人性化，原则性略显不足。我来到锐珂以后，一直在推动整合二者的优势，一方面给员工温暖，建立情感的依托，另一方面也要求员工对公司和股东有所承诺。 我在锐珂工作这么多年，主要是因为这个团队，大家是一个整体，有非常高的文化认同感和价值认同感，我时常感恩在职业生涯中遇到了他们。 健康界：医疗器械行业竞争激烈，锐珂中国是用什么样的方法保持差异化竞争优势的？ 刘杰：首先是本土化的人才梯队，这点很重要。中国市场体量大、变化快。如果不能够和政府及当地卫生机构很好的沟通，是很难成功的。目前公司从我开始全是中国人，没有一个老外。 第二是我们更加专注。现在有很多公司做得很大，但做大的问题是万一策略错了，就很难掉头。锐珂的定位是，在熟悉的领域做强做精，对市场的反应一定要很快。 健康界：为了做强做精，锐珂采取了哪些有针对性的策略？ 刘杰：第一，文化要做强，文化强才会有很多人才愿意留下来。第二，技术要做强，一定要有核心技术。我们重点集中在强项领域——放射、影像及相关生态圈里深度挖掘。第三，运营也要做强。我们有中国本土化的管理团队，销售、市场、维修、物流团队，也全是本土的人才。 健康界：深耕基层医疗业务十多年，你是如何理解基层医疗需求的？ 刘杰：基层医疗机构的需求是刚性需求，这个市场大有可为。但我认为基层医疗的需求，不是说把价格放低就可以了。我们国家基层医生培训的水平，跟我们想象中相差很远。 首先，基层医疗机构的医生需要的是操作方便、易学易懂的机器。比方说，操作界面不是简单从英文变成中文就可以，还需要用图标的方法，制作成演示图，来帮他们理解。 第二，需要皮实、耐用的机器。基层有很多情况是城里大医院永远不知道的，比方说，可能会停电，所以机器的设计应该是怎么停电都不会坏；电池也要很长寿；基层工作者也可能会胆小，怕把机器用坏了不敢用，因此还要说服他们放心大胆地使用……这些细节都是我们要考虑到的。 健康界：针对中国的基层医疗市场，锐珂最近推出了“第二厨房”计划，它与“第一厨房”的区别是什么？ 刘杰：第一厨房原先是满足欧美发达国家的市场需求，产品研发主要是在美国。后来我们发现，绝大多数中国医院需要便宜又皮实的产品。因此，我们在去年向总部提出在中国建立“第二厨房”，借鉴欧美发达国家的技术，做一些便宜又好用的产品，以适应中国市场和医改的方向以及新兴市场的需求。 健康界：人工智能目前已经成为医疗行业的一大热点，你怎么看待这一趋势？ 刘杰：人工智能是大的技术趋势，但这个领域存在很多泡沫。据不完全统计，中国从事人工智能以及相关技术的公司有200多家，在医疗领域的应用还没有一个标准，国家正在进行这方面的工作，加强管理及引导。由于没有清晰的盈利模式，他们在市场上越来越难融到钱了，大多数从事人工智能的公司在未来1-2年内将是一个坎。另外我想强调，人工智能需要大数据做支撑，没有大数据就只能是空谈。我们有大数据做支撑，我们要做的事情就是让自己成为一个大数据公司，我们会发展人工智能，目前就正在开发既具备人工智能，又具备5G功能的产品，也会考虑收购一些人工智能公司。 健康界：你在工作之余，有什么运动或健康方面的爱好吗？ 刘杰：我有时会在手机上下一盘电子军棋，放松一下。如果不出差的话，两个礼拜会打一次高尔夫。我有不少商界的朋友，之间交往的方法主要是打高尔夫球，打球不光是锻炼身体，也是一个信息交流的机会，可以交流业务上的事情，也可以交流中国正在发生的改变和对新政策的理解。 健康界：跨国企业高管工作强度本身就很大，你又是个特别爱给自己加码的人，有考虑过如何调节工作和健康之间的关系吗？ 刘杰：健康方面，我并不是一个好的样本。我平时运动很少，也不注意休息。但在这次非洲休假的经历中，巧遇了一次空中救助，对我的触动很深。我意识到了健康的重要性，所以在健康行动方面，我会做出改变。 |
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