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华为CEO郭平为何将'公司运作从以职能为中心向以项目为中心转变”

2019-09-18  图志轩

2005年美国开展'哨兵项目',原预计花费4.51亿美元,于2009年全面上线。但到2010年3月,开发商洛克希德马丁公司已经花掉4.5亿美元,但只完成一半的工作,且进度落后一年,预估可能还要6至8年才能完成,至少还要再花3.5亿美元。

问题出在做事情的思维上,现今是云计算、大数据的21世纪,FBI还在用二三十年前的方法和过程做事。

为了抢救项目,FBI信息执行官乍得于2010年9月决定采用敏捷开发模式,结果负责人杰夫·琼森只用了5%的预算,在20个月内完成了洛克希德马丁公司用了90%预算、花费10年还没有做出来的系统。

采用敏捷开发模式后每隔两周,'哨兵'项目团队就会展示成果,不是只做给自己看而已,而是把既有的成果交由未来会使用该系统的人实际操作。

2012年7月'哨兵'终于上线了,'哨兵'带来巨大的效应,使其沟通与分享信息的能力大幅提升。

一、互联时代,我们如何交付有市场的产品和服务呢?

与工业时代工厂式机械化的管理相比较,敏捷项目管理是紧盯愿景而不是紧盯计划,团队为了达成愿景而持续创新、过程透明、诚信协作、适应不确定性、主动进行风险管理、改进决策过程的全新文化,这样可以帮助组织在复杂而充满变化的商业环境中,取得更好的绩效、成果及可持续竞争优势。

泰勒的科学管理是工业时代的产物,在工业时代的工厂管理发挥了风很大的效力,后来这种管理模式被IT界采用,成为瀑布式软件模式。

在20世纪80年代,大部分的信息软件开发都无法如期完成,甚至失败。很多项目无法如期完成与失败的两个主要原因是需求不完整和缺乏用户参与。Scrum方法论的共同发明人施瓦布提出软件开发常见问题。

华为CEO郭平为何将

1. 版本发布所需要的时间越来越长

2. 无法准时交付

3. 制定计划较长,而且规划得不准确

4. 在开发期间,很难做更改

5. 越到最后阶段,所需的时间越久

6. 质量持续恶化

过去数十年,许多软件项目都面临相同的问题,却找不到可以根本解决问题的方法。

问题的主要原因是在于传统工业时代的项目管理模式,是明确固定型过程,并不适用软件开发。

华为轮值CEO郭平在内部会议上提出,今后华为重点工作之一是'公司运作要从以职能为中心向以项目为中心转变'。

认为'我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇:头部可以灵活转动,一旦发现觅食或进攻对象,整个身体的行动十分敏捷,可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击,而发达的骨骼系统则环环相扣,转动灵活,确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。

眼镜蛇的头部就像我们业务前端的项目经营,而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统,则正如我们的管理支撑体系,这就是公司未来管理体系的基本架构。'

软件开发与知识经济时代工作者,应该采用经验调整型过程,其两者的工作特点差异很大。

华为CEO郭平为何将

在工业时代,项目工作大多一开始就知道最后的结果产出是什么,一开始就可以确定需求,事前就可估算工作范围、时间、 成本及质量等信息。

而现今产品开发是非常复杂的,例如,客户、市场、需求、技术及组织结构等,所有的一切都是动态交替,很难用一系统模式来详细描述。

不只是在产品开发中,在知识经济时代,日常工作与生活有很多事情也都会有类似的状况。

二、传统项目与敏捷项目

华为CEO郭平为何将

传统项目管理模式,规划时从范围管理着手,先获得需求,产出工作分解结构,再根据范围估算成本和时间。

由于用户往往是在看到产品或成果时,才真正知道自己要什么,所有敏捷项目管理模式是在大方向、资源、日期确定,需求细节可变动的情况下,进行估算需求。

以一年开发15个子系统的项目,来展示传统与敏捷开发模式不同。

华为CEO郭平为何将

采用传统开发模式进行为期一年的项目,通常采取如下步骤进行。

1)第1、2月进行完整的项目规划,完成后,交给客户项目管理计划。

2)第3、4月同时进行15个子系统的需求访谈与分析,完成后,交给客户需求访谈与分析纪录。

3)第5、6月进行15个子系统的系统分析与设计,完成后,交给客户系统分析与设计书。

4)第7、8月进行15个子系统的编程,完成后,交给客户系统开发计划书。

5)第9、10月进行15个子系统的测试,完成后,交给客户软件与系统测试报告。

6)第11、12月进行部署,此时距离项目验收只剩2个月。

到目前为止,客户花钱得到的却只有一堆的报告书。此时最常发生的情况是:当客户看到软件之后,有一大堆的意见,如果依照客户意见修改,会造成无法如期验收。

结果是无法符合用户需求,可能要赔偿逾期无法完成项目的经费,也可能客户花了钱,却得到一堆的文档和无法符合需求的产品,因此造成系统部署逾期或遥遥无期。

采用敏捷开发模式进行为期一年的项目,步骤如下。

华为CEO郭平为何将

1)第1、2月进行初步的项目规划,完成后,交给客户敏捷项目管理计划。

2)第3、4月与客户密切合作,进行编号1、2、3子系统的开发与交付,包括:需求、设计、编程、测试、部署等工作。完成后,交付给客户可用的3个子系统,此时可获得客户反馈意见,借此来修正此3个子系统,以满足客户需求,并可作为修订后续计划的依据。

3)第5、6个月,进行编号4、5、6子系统开发,完成后交付这3个可用的子系统。

4)第7、8个月,进行编号7、8、9子系统开发,完成后交付这3个可用的子系统。

5)第9、10个月,进行编号10、11、12子系统开发,完成后交付这3个可用的子系统。

6)第11、12个月,进行编号10、11、12子系统开发,完成后交付这3个可用的子系统。

因前面12个子系统都已交付可用的子系统,因此项目验收只剩行政收尾工作。项目进行中,在每次交付可用成果后,进行下一迭代规划时,客户可根据市场价值及组织内部需求,调整子系统开发的先后顺序。

子系统1、2、3开发完毕后,原先规划开发4、5、6子系统,但客户如因各种因素,决定更改优先级,先开发10、11、12子系统,此时,开发团队不须修改合同,不须经由冗长的项目变更程序,就可以规划下一迭代优先开发10、11、12子系统。

遵循基于价值优先等级排序需求,即使其中一些需求不能完成,依然能够确保大部分重要的需求能够准时完成。

三、敏捷项目开发的收益

敏捷的使用以及从软件领域扩展到嵌入式产品、公关、数字媒体等业务领域。

根据研究调查,用敏捷比用传统方法做项目成功率高3倍,失败率少3倍。采用敏捷可达成以下5项主要商业目标。

(1) 可持续创新

创新的点子来自可自我组织的团队,而不是来自传统命令式管理的团队。

(2) 产品有弹性

可根据客户现在与未来需求进行调整。

(3) 加速上市时间

根据市场价值,发布小批迭代产品,可尽快上市与快速回收增加投资回报率。

(4) 人员与过程有弹性

根据产品和商业变化做出迅速响应。

(5) 产出可靠的成果

发布满足项目目标与客户需求的成果,支持业务成长与获利能力。

华为CEO郭平为何将

根据PM的研究,采用敏捷具有以下好处:可以快速响应市场机会,有较短的决策一执行一审查迭代周期,注重变更管理,整合客户的声音,注重风险管理,自我组织的团队,可消除本位主义,有应急计划,采用迭代式项目管理实践,可使技术平衡。

在'互联网+'时代,现代组织竞争力也就是组织能够迅速响应环境变化、把握新机遇并且获利的敏捷力,这要有敏捷的组织项目管理过程、敏捷的文化、技术、人力资源及结构,才得以实现。

组织的可持续基业长青靠的是不停的革新,由项目来完成新的产品及提升组织能力,才能用下一个新生命周期,接着上一个生命周期棒接着一棒地接力传承。

敏捷项目管理是时代演进的必然结果,敏捷提供了以人为本的方式,来管理多变的生活和职场。

迈向敏捷会让我们变得更积极与正面,工作更有效能与效率。当我们不断练习,就会越来越敏捷。

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