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给“业财融合”一个支点 才能打破旧结构实现新变革

2019-09-18  songsgt
    近年来,在改革创新、提质增效的大背景下,业界大力倡导“业财融合”,要求单位的财务管理工作要嵌入业务流程,实现业务和财务的有机融合。
    为什么要“业财融合”
    在工业化生产的大背景下,由于产品供不应求,为了最大程度地提高生产效率,企业生产流程化、各管理部门专业化,形成了金字塔型的组织架构。专业化分工各司其职,工作复杂程度降低任务明确,在当时的历史背景下确实极大地提高了生产效率。
    但在目前现代化生产手段不断增加、生产能力过剩、产品极大丰富、更多地追求个性化需求的情况下,过多的管理层级、过细的分工造成层级壁垒、部门间壁垒等问题突出,沟通成本过高,市场反应迟缓。反而是一些小公司、创业公司如“黑马”迅速脱颖而出。究其原因,除了以精准的市场定位作为切入点,就是这些小公司、创业公司在看似混沌的管理中,弱化了部门岗位间的壁垒,在降低沟通成本的同时,提高了市场反应效率,满足了客户需求。
    单位经济领域的重大决策都离不开对财务信息的掌握,而财务部门是单位经济信息的枢纽。预算、计划、执行、决算、考核、监督能形成一套完整的以财务数据为核心的管控体系,贯穿单位整个内部价值链,这套体系能与单位各部门、各业务领域和人员紧密相连。但传统管理模式偏重会计核算信息的采集,而忽视更多业务信息的收集与利用。会计信息反应滞后,监督与决策支持功能不足,从而限制了管理会计职能在单位管理中作用的发挥。因此,大力倡导“业财融合”对于提高单位的决策水平、提高管理效率与效果,促进单位实现有效的资源配置具有重要的现实意义。
    “业财融合”过程中存在的
    问题与阻力
    虽然“业财融合”意义深远,但在实施过程中还是存在着不少问题与阻力,主要表现在以下3点。
    一是财务人员动力不足,业务人员不甚理解。传统的管理模式与考核机制,使财务人员重核算、轻管理。繁杂的日常核算工作使得财会人员以完成核算任务为重心,对其他管理职能往往无暇以顾,财务人员主动融合的动力不足。业务人员往往对自身业务能力非常自信,对“业财融合”不理解,甚至认为有财务人员插手,会影响自身业务的开展。
    二是思维的局限性,影响“业财融合”实施效果。财务人员习惯了原有的工作状态,虽然也知道“业财融合”的重大意义,但结合本单位管理实际如何融合、对具体能做哪些工作不了解、对融合的尺度如何把握没有经验,感觉不如会计核算工作具体,导致融合工作受到影响。
    三是管理机制制约融合的深度与广度。“业财融合”的实施本身具有很大的空间与灵活性。根据管理实际,可以涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各方面,并且实施的方式方法具有开放性,要根据单位管理需要灵活运用。但往往一些单位没有或没意识到要建立相应的管理机制,没有给相关人员明确的授权,从而制约了“业财融合”开展的深度与广度。
    如何实现“业财融合”
    “给我一个支点,就能撬动地球。”面对实际问题与阻力,要实现“业财融合”也需要一个支点。而这个支点如同动力源,能持续不断地产生能量,激发组织活力,调动员工潜能,主动以“业财融合”为手段,推动组织成长和对外界的适应。
    组织本身是一个复杂的系统,在长期的运转过程中已形成了相对稳定的结构。而结构影响行为,仅通过宣传、倡导而不去改变结构就希望实现“业财融合”的目的,自然也就达不到理想的效果,或流于形式或浮于表面。因此,改变既有结构就是问题的关键,是实现“业财融合”的支点。
    海尔的张瑞敏曾讲过:“互联网时代企业运行特点是三无:即组织无边界、管理无领导、供应链无尺度。”这就需要组织始终以总体战略目标为指引,协调内部管理,进行组织架构调整,建立无边界组织,使组织扁平化,实现信息与资源共享,打通层级壁垒、部门壁垒、外部壁垒、文化壁垒等以适应内外部环境,激发并保持员工和组织活力。
    企业与上下游单位要以价值链为纽带,建立战略伙伴关系,进行利益捆绑,努力实现共赢。组织内部在组织架构调整的基础上,要调整考核机制,使员工建立整体观、大局观,始终以实现组织发展战略为己任。管理会计的实施,本身就是遵循着战略导向原则、融合性原则、适应性原则和成本效益原则。《管理会计基本指引》及应用指引的颁布实施,在我国管理会计研究领域已形成了完整的理论体系,也为切实推进“业财融合”提供了方法论。
    因此,单位围绕战略实现为目的进行的一系列调整,充分联系管理会计的理论与方法,会使财务、业务等相关人员产生共鸣,形成紧密的利益共同体,互相借力。通过组织扁平化和自上而下的权力释放,会最大程度地发挥员工才智和潜能。财务、业务等相关人员通过赋能和激活,产生持续动力,结合专业学习,联系单位管理实际,自然能使“业财融合”达到既满足专业性又符合管理需要的理想效果。
    以阿米巴组织为例,通过划小核算单位,推动财务与业务的有机融合,在制定市场化内部转移价格后,使每个阿米巴既独立又相互联系。在直面市场的同时,激发全员主动经营,员工始终以单位整体战略目标的实现为出发点和落脚点,建立起组织特有的管理核算与控制机制,实现了组织利益最大化。再比如,华为公司建立以项目为中心的团队运作模式,使财务人员充分参与项目管理,将财务与业务数据、信息相互融通,达到了优化项目管理、提升组织绩效的目的。
    可见,“业财融合”一定要以发展战略为指引,以变革为手段,勇于改变既有结构,,充分联系管理会计的理论与方法。这样才可能切实推动“业财融合”的落地,最终致力于组织发展战略的实现。

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