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李学军天津新实投资发展有限公司天津 300454 摘要：随着资本市场发展及外部影响因素的快速变化，集团企业面临着来自政策、经济、市场等多方面压力。集团企业在竞争激烈环境下能否制定长远的战略发展目标已经成为衡量集团企业竞争实力的重要标准。本文通过对基于战略发展集团企业职务职能现状进行分析的基础上，提出集团企业财务职能创新的具体途径。 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1673-5889(2019)21-0162-02 随着市场经济的快速发展及全球经济一体化进程的加快，我国集团企业在发展中面临着诸多不确定因素。为了彻底解决发展中的瓶颈，集团企业应着眼未来，针对不同外界影响因素，制定长远、可行的战略发展目标。因此，在企业集团的发展中，各项发展战略必须以长远化、整体化为目标。显而易见，企业集团的发展核心在于企业经济效益的发展。对于集团企业来说，自身的经营发展方式能否适应市场需求，将直接影响该集团企业能否在残酷的市场竞争中生存下去，特别是作为衡量集团企业经营、资产情况的财务管理工作。
（一）财务职能与战略发展目标不一致 集团企业在生产经营过程中，往往会受到原材料价格、利率上涨、国家宏观调控政策等因素的影响，加之，互联网等信息化技术的崛起，越来越多的集团企业开始意识到财务职能与战略发展的重要意义。而目前，多数集团企业未能针对自身经营特点及发展规划制定切实可行的战略发展目标，而是直接照抄其他行业发展战略目标，造成集团企业在经营中出现盲目追求短期利益的现象。这样的工作方式没有与自身发展的实际情况相结合，更没有与国家经济发展战略相适应。因此，在盲目的借用以后形成的发展战略，往往会由于缺乏协调与发展性思维的缺失而难以起到正面作用。 目前,由于个别集团企业对财务战略发展的目标与具体任务存在模糊的认识,制定的企业发展战略远远超出集团企业实际可承受能力，造成在具体执行中存在制度形式化的问题。同时，多数集团企业在制定企业财务战略时，由基层各单位层层向上级申报经营、发展目标，总部经过汇总、分析后得出集团企业总体的战略发展目标与规划，这种模式的主要缺点是由于基层各单位在制定战略目标时往往会从自身部门利益出发，汇总后的目标未能考虑集团整体长远的战略目标。 （三）集团内部各子公司之间沟通配合不畅 虽然多数的集团企业开始关注财务战略发展目标及财务职能创新，但由于战略发展目标制定时存在职能模糊、寻求短期利益等弊端，造成财务职能未能实现彻底的转变。特别是一些集团企业的财务职能未能与财务战略发展目标相适应，仍以传统核算型财务工作为重点，完全忽视了管理型会计所应具备的分析、监控、防范等职能。财务管理部门延用传统工作方法而未及时进行调整以满足财务战略发展需要，这是制约当前企业集团财务战略发展的一项重要问题。
(一)明确企业财务战略目标 集团企业基于外部因素的影响，不应将财务职能局限于传统核算范畴，应将管理型会计职能完全取代核算型会计职能。在实现财务职能转变之前，集团企业应明确自身财务战略发展目标，结合自身发展战略及管理需要制定战略体系，而不是一味照搬其他同行业企业战略目标，对自身财务核算与经营情况进行摸底，并结合企业的运营和管理情况以及行业中其他企业的现状来制定，确保建立的财务战略体系能够切实与企业的财务发展紧密的联系起来。同时，集团企业应对本企业历年来的财务报表进行详细的分析，以此作为制定预算的基础，并综合考虑下年外界各种因素的影响，制定切实可行的财务战略发展目标，以此指导企业财务职能的转变。企业的财务战略体系需要定期进行完善，确保该战略体系能够适应该时期的企业发展，避免因为不匹配而不能发挥战略引导的作用。 面对当前我国集团企业普遍存在的发展动力不足的问题，集团企业应通过制定切实可行的财务发展战略，以促使财务职能的转变，通过对财务信息的收集、分类、汇总，为集团企业管理层决策提供有用信息，特别是通过财务管理查找出集团企业内部可挖掘的潜力，增加集团企业发展动力。首先，集团企业应在财务部门中指派专人负责企业财务战略的制定的实施，并通过沟通、协调，促使集团企业内部及下属子公司认真遵守财务战略目标开展财务管理工作。同时，将财务发展战略与企业生产经营工艺、流程进行有机融合，改变以往只注重战略的制度，不注重战略目标实施效果的局限性。企业的管理人员和财务人员在推进财务战略与企业的实际经营和发展联系的情况下，提高对企业的具体工作指导，同时需要总结财务战略发展目标实施结果在生产经营管理中的具体效果，确保财务战略目标符合集团企业整体经营发展战略。 集团企业在经营发展中常常面临各部门及下属子公司因指令传递时间滞后或对政策理解存在误区，而导致集团制定的战略发展目标未能被有效实施的问题，部门之间的沟通不畅还会影响集团企业财务管理效率的发挥。财务发展战略制定部门在制定目标前，应充分听取各基层部门对目前经营态势及外界环境变化的分析，以确保制定的战略发展目标符合集团企业实际运行情况，及时反映各个部门中存在的问题和对所在工作环节的未来发展构想，将这些信息通过财务战略部门进行整合，这样才能确保整个企业集体的财务战略是全面系统的。同时，在财务战略实施及财务职能创新过程中，应及时收集各部门反馈信息，通过分析、汇总，向集团企业管理层汇报实施整体情况，并及时纠正各部门在实施中存在的偏差。集团企业内部各部门应及时将财务战略实施情况及管理会计工作中发现的问题及合理化建议，向管理层或财务部门进行反馈，为集团企业管理层决策提供依据。 (五)对集团战略目标实施绩效考核 1.对具体战略的绩效考核。集团财务战略的绩效评价主要是通过财务与非财务指标对财务管理工作在效率、正确性、成本控制、管理层采纳等方面进行考核，公平、公正地反映某个会计期间内财务管理工作的完成情况。目前，集团企业财务战略评价的主要方法为平衡计分卡法，它是将绩效评价融入集团企业生产经营全过程中，以财务战略发展目标作为考核的起点，还引入了客户、内部业务流程、学习和成长三个方面的指标，达到沟通目标、战略与企业经营活动之间的和谐关系。 （六）进一步规范集团财务职能 1.建立集团价值链体系。在集团企业的价值链中，财务职能与企业生产、销售、库存管理等所有业务流程融为一体，如果集团企业可以实现财务职能的创新与优化，将带动集团企业整个经营水平的提升。因此，集团企业可通过建立科学、明确的价值链体系，以此指导、规范集团整个生产经营过程。 4.建立健全集团内部会计控制制度。集团企业应结合服务财务战略及职能转变的宗旨，建立内部会计控制制度，通过设计、制定不相容岗位分离、受权审批、会计复核、内部审计等制度，达到规范集团企业会计核算，保证资产安全、完整的目标，并为实现财务战略发展目标提供保障。 三、结语 参考文献： |
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