根据每种报酬要素对典型职位所做的两次评价结果比较心理要求身体要求技术要求
承担责任工作条件职位a14112职位b31344职位c23223职位d42431
典型职位报酬要素等级基准表薪酬水平（元）心理要求身体要求技术要求承担责任工作条件0.2职位b职位b0.
3职位c0.4职位a职位d职位d职位a0.50.6职位d0.70.8职位c0.91.01.11.2
职位d要素比较法的优缺点优点：精确、系统、量化的职位评价方法；容易向员工解释缺点：评价过程复杂；不同行业五报酬要素
存在差异。三、职位评价方法比较及其最新发展趋势几种主要的职位评价方法比较职位评价的最新发展趋势三种常用职位评价方法的比较
客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准排序法分类法计点法三种常用职位评
价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易
低简单强排序法分类法差低－中中等差－中轻容易低－中较简单强计点法中等中－高中－高中－高中较
容易(取决于计划)中－高较复杂强(定制时)职位评价的最新发展趋势职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移战略性职位
评价：对组织战略有着积极影响的那些职位或技能可以获得比外部市场价值更高的薪酬；可以通过可变薪酬刺激。ThankYou!
报酬要素定义及其重要意义报酬要素
（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结
构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值
观的重要信息。报酬要素举例技能：技术能力、专业知识、组织知晓能力、受教育水平、专门培训、工作资历、人际关系技能、监督技能等。
努力：人物的多样性、任务的复杂性、思考的创造性、分析性问题解决要求、技能的体力运用以及得到协助的程度等。责任：决策权、控制
的组织范围、影响的组织范围、与其他工作的一体化程度、失败的影响或者工作的风险性、无监督下完成工作的能力。工作条件：工作的潜在伤
害性、受别人伤害的威胁程度、特定的运动神经或注意力集中性技术所产生的影响、工作中的不适感、暴露性或肮脏程度。报酬子要素定义（2.
1）知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够
使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。身体能力（PhysicalAbility
）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。体力耗费（PhysicalEffort）：除了
包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技
师以及控制板操作员等）的要求。沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。
报酬子要素定义（2.2）对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训
，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。责任（Responsibility）：主要是指管理方面
的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。工作条件（Working
Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须
同时满足的多种工作要求等。自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策
、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。计点方案的设计步骤报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这
一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外
问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出
现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政
策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序
在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级
3级2级1级计点方案的设计步骤报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同
的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%
5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一
致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用
非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内
部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资
、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的
重叠问题。计点方案的设计步骤报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每
一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范
围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；F
V：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）
知识（200）12345报酬要素等级70911181542004080120160200
12345182330385010203040501234588114148192
25050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级
的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级881141481922501234
5354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）
沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：
报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计10203
04050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增
的。数据经过四舍五入后取整数。计点方案的设计步骤基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人
知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表
了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素
等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预
算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730XX公司职位评要素定义
与分级19-2??要素四：成本控制责任（60）?要素定义：指任职者所从事的工作对于公司总体运营成本的节约所能够做出的贡献。判断
的基准是工作本身与采购供应成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等的节约所具有的关系或控制力。等级说明分值?1
对公司总体运营成本的节约基本上没有影响。15?2对公司总体运营成本的节约有一些小的影响。30?3对公司总体运营成
本的节约有比较大的影响。45?4对公司总体运营成本的节约有非常大的影响。60?XX公司职位评要素定义与分级19-11
?要素十一：最低学历要求（60）?要素定义：指任职者为顺利履行工作职责所必须达到的最低学历要求。判断的基准是岗位本身要求任职者
达到何种正规教育水平，而不是目前从事该岗位工作的人所具备的学历。等级说明分值1高中以下学历即可。122要求达到
普通高中、职业高中、技校学历。243要求达到中专学历。364要求至少达到大学专科学历。485要求至少达到大学本科
学历。60某公司职位评价（工人岗）：报酬要素的分级报酬要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决策力15
30456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364860工作危险性122
4364860对设备及工作流程的责任1020304050对材料或产品的责任1020304050对他
人的安全责任510152025对他人工作的责任510152025精神或视觉要求816243240
体力要求816243240典型的职位评价方案-美国HayGroup职位评价体系职位共同要素职位之所以存
在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识解决问题应负责任（投入）（过程
）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力
的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。知识要素评价模板技术知识管理范围
O任务Ⅰ活动Ⅱ相关Ⅲ多元Ⅳ全局人际技巧O任务O123123123123123
1＝基本的2＝重要的3＝关键的106512161400384350A.初级的B.基本职业性的C.职业性的
D.高级职业性的E.基本专业性的F.熟练专业性的G.精通专业性的H.绝对权威性的解决问题的能力要素评价模板思考的环境
思考的挑战性A.严格常规的B.常规的C.半常规的D.标准化的E.清晰界定的F.宽泛界定的G.总体界定的H.抽象界定
的O任务2程式化的3可变性的4适应性的5未指明的1重复性的10%12%12%14%14%
16%16%19%19%22%22%25%25%29%29%33%14%16%19%22
%25%29%33%38%87%100%16%19%22%25%29%33%38%43%
19%22%25%29%33%38%43%50%22%25%29%33%38%43%50
%57%25%29%33%38%43%50%57%66%29%33%38%43%50%
57%66%76%33%38%43%50%57%66%76%87%38%43%50%5
7%66%76%应负责任要素评价模板行动自由影响领域O任务小中等大影响性质非常小ORCSP
RRCSCSPR＝关系较远C＝有贡献S＝共担92010561216101214RCSPP
A.严格规定的B.受控制的C.标准化的D.受调节的E.受指导的F.方向性指导的G.一般性指导的H.战略性指导的I
.总体无指导的P＝主要Hay职位评价系统的优缺点优点提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主
观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。缺点计算过程复杂，难于掌握；报酬要素
等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。-美国联邦政府9要素职位评价体系
工作中所需的知识（Knowledge）工作中受到的监督（Supervisionreceived）工作的指导方针（Gu
idelines）工作任务的复杂性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scopeandeffect）工作
中的人际接触（Personalcontacts）工作接触的目的（Purposeofcontacts）体力要求（Physi
caldemands）工作环境（Workenvironment）美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等级最低
点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105
1354713551604816051854918552104102105235411235527
54122755315413315536041436054054154055以上?计点法的优缺点优
点评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。
评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素
。在法律上更容易得到辩护。缺点方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷
。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。二、职位评价方法排序法分类法
要素计点法要素比较法要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。
选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去
。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职
位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。要素比较法心理要求身体要求技术要求
承担责任工作条件合计评价者甲10%（0.50）20%（1.00）15%（0.75）25%（1.25）30%（1.5
）100%（5.00）评价者乙15%（0.75）10%（0.50）15%（0.75）40%（2.00）20%（1.0
0）100%（5.00）评价者丙5%（0.25）25%（1.25）15%（0.75）35%（1.75）20%（1.0
0）100%（5.00）合计（甲＋乙＋丙）／30.500.9170.751.6671.167100%（5.00）
要素比较法小时工资心理要求身体要求技术要求承担责任工作条件职位a9.804.00（1）0.40（4）
3.00（1）2.00（1）0.40（2）职位b5.601.40（3）2.00（1）1.80（3）0.20（4）
0.20（4）职位c6.001.60（2）1.30（3）2.00（2）0.80（2）0.30（3）职位d4.00
1.20（4）1.40（2）0.40（4）0.40（3）0.60（1）职位薪酬体系基于精准的岗位分析来构建薪酬体系
学习要求：了解职位薪酬体系的主要特点和实施条件；理解与职位有关的基本概念；了解职位分析的方法，了解职位分析对职位薪酬体系的作用；了
解职位评价的意义和作用；掌握常用的职位评价方法的使用技巧；了解如何根据职位评价结构建立企业的职位结构；了解职位评价的最新发展趋势及
成因。重点与难点：职位评价方法，特别是计点法；企业职位结构。学习要求和重难点开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.1)
引进洋设备花了2000万元，而能够维修此设备的惟一一名技术人才的全年月平均工资才436元，比当地的最低工资标准仅仅高
出26元。当地媒体将此事引发的现象称为“周国灿现象”。事情的经过到底怎样，人才的价值该如何判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局
的劳动争议仲裁部门，该部门负责人朱文龙向记者介绍了事情的前后经过。据介绍，该企业是上虞市的一家大企业，为了加快企
业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值2000余万元的生产流水线，又特地从美国公司驻上海办事处请来了3位专家调试。该企业
仅调试和培训费就花去了70多万元。但是负责这开篇案例—人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通
工人工资相当。周国灿对此深表不满，他认为作为一个既有理论知识又有实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值
。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要
求解除与单位的劳动合同。据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资水平，确实没有能够体现出人才的价值
。而周国灿所在的企业则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工能拿到这样的工资已经算是不错了。第一节职位薪酬
体系与职位分析一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程二、职位、职位分析与职位说明书一、职位薪酬体系的特点、实施条件和
操作流程职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提职位薪酬体系设计的基本流程职位薪酬体系的优缺点优点缺点1.实
现同工同酬，按劳分配。2.减轻组织在固定成本开支压力。3.晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
4.以职位支付薪酬的做法较以技能能力支付薪酬更客观，职位评价较技能能力评价更客观。1.薪资与职位挂钩，员工晋升无望时，也没机会
获得大幅加薪，工作积极性受挫，消极怠工或离职。2.职位相对稳定，员工薪资也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的
反应，也不利于及时地激励员工。3.强化职位等级差别，可能会导致官僚主义，导致员工更看重职位级别而不是工作能力和绩效的提高，不利于
提高员工工作适应性。4.易鼓励职位晋升行为，而不鼓励横向流动及灵活性保证。实施职位薪资体系的前提条件职位的内容是否已经
明确化、规范化和标准化。职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的
机制。企业中是否存在相对较多的职级。企业的薪酬水平是否足够高。职位薪资体系设计的基本流程组织结构分析
职位分析职位描述职位评价职位等级二、职位、职位分析与职位说明书职位的含义及相关概念职位分析与职位说明书的编写职位
分析的含义及其相关概念职位／岗位：一位全日制员工在工作满负荷情况下需完成的、具有一定内在联系且便于任职者完成的各种职责及其相应工
作任务的集合。职位／岗位由若干重要职责组成；重要职责由若干工作任务组成。职位族由相似工作内容的职位组成。职位分析（joba
nalysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。组织通过职位分
析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（jobdescription），第二类信息被称为职位规范（jobspecific
ation）。职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、
下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担
的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作
范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.
工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位工作。9.
其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。第二节职位评价技术一、职位评价简介二、职位评价方法
一、职位评价简介职位评价的内涵及职位评价方法的类型职位评价工作的几个主要步骤职位评价的内涵及职位评价方法的类型含义：是
指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以
及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组
织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管
理职责、资历要求被赋予的点数较多）。职位评价的内涵及职位评价方法的类型基本假设：1.依据职位对组织目标实现所作出的贡献大小来
支付薪酬符合逻辑；2.基于员工所承担职位相对价值来确定员工报酬，员工会感到公平；3.组织通过维持某种基于职位相对价值的职位结构
促成组织目标实现。类型：1.定量2.定性职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职
位要素比较法要素计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价工作的几个主要步骤二、职位评价方法排序法
分类法要素计点法要素比较法定义排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组
织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1.直接排序法（从最高到最低排列）2.交替排序法（
最高－最低－最低……）3.配对比较法（矩阵对比－循环赛）排序法的定义及其类型直接排序法举例价值高价值低总裁
首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书
/接待员清洁工最高次高最低次低配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计
职位名称职位A－??????6总裁
职位B?－?????5副总裁/首席建筑师职位C?
?－????3高级技师职位D???
－???1技师职位E????－
??0秘书/接待员职位F?????－?
1评估师职位G??????－4设
计师排序法的评价优点:1.快速、简单；2.费用低；3.容易解释。缺点:1.在排序方
面各方可能难以达成共识；2.评价的一致性难以保证；3.职位之间的差距大小无法得到解释；4.可能夹杂个人偏见；
5.职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。二、职位评价方法排序法分类法要素计点法要素比较法分
类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府
发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组
织中。分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门
管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。二、职位评价方法排序法分类法要素计点法要素比较法要素计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点方案的设计步骤 |
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