岗位设计与工作分析本章主要内容※回顾：对人力资源管理的理解※岗位设计的逻辑与思路※工作分析的方法及应用※资质模型建设的方法及应用本章
主要内容※回顾：对人力资源管理的理解※岗位设计的逻辑与思路※工作分析的方法及应用※资质模型建设的方法及应用回顾～为什么要学
习人力资源管理？技术发展、分工复杂性带来管理复杂性和风险人的创造性：竞争优势的来源人才供应与外部竞争人的非理性与资源的
有限－自动的群体高效率……回顾～人力资源管理的目的：个人绩效——组织绩效——企业发展企业作为人员的社会学校和生存场所－承担一定
的社会责任个人生命动力和创造力的发挥——员工/企业/社会的共赢……什么是人力资源管理？－西方思维与东方思维的差异回顾～煎鱼：?
中国厨师：煎至金黄色?西方厨师：两面各煎两分钟两者有什么差别？您更倾向那种烹饪教学方法？西方－分析性思维局部的有效，构成整
体的效率；规范、细分的逻辑工业革命的洗礼－员工职业化局部入手－寻找general的规律－推广应用东方－感觉性思维整体的和谐，系
统美感度的把握与制衡－悟道与法无定法整体入手－方法、方式的无限组合、强调差异什么是人力资源管理？－系统思维（局部与整体的结
合）回顾～东方：用人之道－用什么人？怎么用人？西方：功能模块的组成战略人力资源管理人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理
培训管理职业发展管理国际人力资源管理回顾～战略人力资源管理的核心命题企业战略组织结构企业发展阶段企业文化技术领导…
…BlackboxMediatingeffectModeratingeffect人力资源管理组织绩效财务绩效企业
竞争优势人力资源管理模式－理念与导向人力资源管理政策人力资源管理工具回顾～“人力资源管理能力”的知识构建组织行为学：心理学
组织理论：社会学；经济学战略管理：产业；经济学；社会学企业管理：战略、财务、会计、营销、生产作业、行政……产业研究：经济
学；社会学法律：劳动法；民商法经济学心理学社会学政治学哲学9本章主要内容※回顾：对人力资源管理的理解※岗位设计
的逻辑与思路※工作分析的方法及应用※资质模型建设的方法及应用岗位设计的逻辑与思路－岗位设计的步骤使命愿景企业发展历史技
术政府法律法规……战略组织结构部门定位与职责岗位结构岗位职责组织结构总经理营销副总生产副总行政副总人力资营销部 采购部 生产部
生产厂 仓储部 财务部行政部源部组织结构设计的影响因素发展目标战略业务重点企业的定位行业特征行业前景外部环境组织结构设置考虑
因素竞争对手业务流程流程管理流程职责划分效率人员配比企业性质企业自身特点企业人员组织结构与部门定位部门定位、部门职责与岗位结构定位
：成为公司人力资源管理方面的职能专家，从人员的选拔、培训和职业发展的规划、业绩管理、薪酬管理体系、企业文化的建立，支
持公司整体业绩水平的提升，负责索道人力资源管理的统一化管理，以及下属项目公司的人力资源职能支持和咨询，成为公司的战略
和业务合作伙伴。经理副经理招聘培训主管薪酬绩效主管招聘培训专员薪酬绩效专员福利专员岗位结构设置的影响因素◆员工激励
工作丰富化工作扩大化工作轮调缩短工作周弹性工作时间◆管理流程◆业务流程◆分工与效率◆控制幅度（管理跨度）
◆现有人员特点……本章主要内容※回顾：对人力资源管理的理解※岗位设计的逻辑与思路※工作分析的方法及应用※资质模型建设的方
法及应用工作分析的相关概念? 工作分析（Jobanalysis）：收集数据进而对一项特定的工作的实质进行评价的系统化过程。?
工作描述（Jobdescription）：工作描述也被称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以
及工作中所使用的设备和工作条件的信息。? 工作规范（Jobspecification）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的
特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。工作分析与岗位说明书工作分析岗位说明书的内容：?岗位名称?任职者姓
名岗位说明书?所在部门?岗位意义?岗位职责?汇报关系?工作流程?任职者要求：学历、经验、能力素质…………职责描述工作分
析与岗位说明书部门负责人人员总编制直接上级主管职责描述时间：包含岗位及编制部门定位部门岗位结构图：部门职责描述职责描述相关
岗位一部门年度工作目标与计划的制定、分解、执行1．在公司经营总计划的指导下，根据本部门的年度工作计划目标要求，制定部
门工作计划2．根据本部门负责的业务特点细分工作计划，分解各项指标，逐项落实到各个岗位，监督工作计划的执行…………20
…………工作分析与岗位设计职责与结构工作分析与岗位设计职责与结构? 没有职责描述和划分的组织结构是没有实际意义的? 每一个部门都应
该在公司的结构蓝图上找到自己的位置? 每一个岗位都应该在部门的结构图中找到自己的位置、思考自己的存在价值? 人应该和岗位相对应
——合适的人放在合适的岗位上——企业与员工之间的双重责任——人员稳定的重要基础工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础工作分析的
作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划工作培训和技能发展决定工作的报酬标准工作设计/重新设计以识别内部
劳动力市场角色定位确保同工同酬提高效率和激励招聘员工前程计划确保工作报酬差距公明确权责关系选择业绩考核正合理明确工作群之间的内安置
在联系公平就业机会实际工作概览资料来源：CynthiaD.Fisher,LyleF.Schoenfeldt,andJ
amesB.Shaw,HumanResourceManagement,(HoughtonMifflinCompa
ny,3thedition)第136页。工作分析与岗位设计是人力资源管理的基础人力资源规划工作分析薪酬管理绩效管理招聘管理
培训管理职业发展管理◆人力资源管理的系统特征◆模块之间的匹配与协同工作分析的程序阶 段步骤内 容第一阶段工作分析的范围1决定
工作分析的目的2确定工作分析的目标工作第二阶段工作分析的方法3确定所需信息的类型4识别工作信息的来源5选择工作分析的具体程序第三阶
段信息的收集与分析6收集工作信息7分析信息8向组织报告结果9定期检查工作分析信息第四阶段工作分析方法的评价10以收益、成本与合法性
为标准评价工作分析结果资料来源：CynthiaD.Fisher,LyleF.Schoenfeldt,andJames
B.Shaw,HumanResourceManagement,(HoughtonMifflinCompany,
3thedition)第135页。工作分析目的和内容——工作分析方法——工作分析过程——分析结果评估与更新工作分析的内容工作
分析信息的类型一、工作活动1、工作任务的描述工作任务是如何完成的？为什么要执行这项任务？什么时候执行这项任务？2、与其它工
作和设备的关系3、进行工作的程序4、承担这项工作所需要的行为5、动作与工作的要求二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施1、使用
的机器、工具、设备和辅助设施的清单2、应用上述各项加工处理的材料3、应用上述各项生产的产品4、应用上述各项完成的服务工作分析的内容
工作分析信息的类型（续）三、工作条件1、人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是在户外2、组织的各种有关情况3
、社会背景4、工作进度安排5、激励（财务和非财务的）四、对员工的要求与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工
作相关的工作经验身体特征态度资料来源：TerryL.Leap/MichaelD.Crino,Personnel/Hu
manResourceManagement,(Macmillan,1989)第127页。27工作分析的方法定性的方法定
量的方法◆职位分析问卷法（PAQ）◆美国劳动部职位分析程序：DOL方法◆功能型工作分析方法：FJA方法◆观察法◆面谈法◆
工作实践法◆问卷法◆工作日志法◆关键事件法PAQ：thepositionanalysisquestionnaireD
OL：U.S.DepartmentofLabor(DOL)jobanalysisprocedureFJA：func
tionaljobanalysis工作分析方法：职位分析问卷方法1972年由E.J.McCormick提出? 包括194个
的项目– 187项分析完成工作过程中员工活动的特征– 7项涉及薪酬问题? 所有项目被划分为6个部分– 工作过程中使用的信息来源方面
的项目– 工作中所需要的心理过程（推理、决策、计划和信息处理活动）– 工作的“产出”（哪些体力活动和使用哪些机器、工具和设施）
– 工作与其他人的关系– 完成工作的自然和社会环境– 其它的工作特征工作分析方法：职位分析问卷方法6分制的主观评分◆使用程度◆
时间长短◆重要性◆发生的可能性◆对各个工作部门以及部门内部的各个单元的适用性工作分析方法：职位分析问卷方法职位分析问卷表格范
例（选自收集资料的资料来源部分）使用程度：NA：不曾使用 1--极少 2--少 3--中等4--重要 5--极重要1、资料投入1.
1 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，来审核下列项目中各种来源的资料）1.1.1工作资料的可见来源1、 4 书面资料（书籍、报
告、文章、说明书等）2、 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等）3、 1 图画性资料（如图形、设计图、X光片、地
图、描图等）4、 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等）5、 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等）6、 5 测量
器具（尺、天平、温度计、量杯等）7、 4 机械器具（工具、机械、设备等）8、 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料
和物体等）9、 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）10、3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等）11、
2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源）资料来源：GaryDessler,HumanRe
sourceManagement,(Prentice-HallInternational,Inc.1997)第94页。
工作分析方法：职位分析问卷方法32PORTLANDSTATEUNIVERSITYPOSITIONDESCRIPTION
PLEASEREADINSTRUCTIONSBEFORECOMPLETINGTHISFORM()N
ew()RevisedSECTION1.POSITIONINFORMATIONClassTitle:Class
No.:EffectiveDate:PositionNo.:WorkingTitle:WorkUnit:AgencyNo
.:EmployeeName:WorkLocation(City-County):j. Position: ()Perm
anent()Seasonal()LimitedDuration()AcademicYear()FullTi
me()PartTime()Intermittent()JobSharek. FLSA: ()Exempt (
)Non-ExemptSECTION2.PROGRAM/POSITIONINFORMATIONl.Eligible
forOvertime:()Yes()Noa. Describetheprograminwhichthis
jobexists.Includeprogrampurpose,who''saffected,size,ands
cope.relationshiptoagencymission.Includeb. Describethepurp
oseofthisposition,andhowitfunctionswithinthisprogram,b
ycompletingthisstatement:Thepurposeofthisjob/positionist
o...33SECTION3.DESCRIPTIONOFDUTIESListmajorduties.Note
percentageoftimedutiesareperformed.Ifthisisanexisting
position,mark"N"fornewdutiesor"R"forrevisedduties.%of
Time N/R DUTIESSECTION4.WORKINGCONDITIONSDescribespecialw
orkingconditions,ifany,thatarearegularpartofthisj
ob. Includefrequencyofexposuretotheseconditions.SECTION
5.GUIDELINESListanyestablishedguidelinesusedtodothisjob,
suchasstateorfederallawsorregulations,policies,manuals
ordeskprocedures.Howaretheseguidelinesusedtoperformthe
job?SECTION6.WORKCONTACTSWithwhomoutsideofco-workersinth
isworkunitmustthispositionregularlycomeincontact?WhoC
ontacted How Purpose HowOften?SECTION7.JOB-RELATEDDECISIONM
AKINGDescribethekindsofdecisionslikelytobemadebythispo
sition.Indicateaffectofthesedecisionswherepossible.SECTIO
N8.REVIEWOFWORKWhoreviewstheworkofthisposition?(List
classificationtitleandpositionnumber.)How?Howoften?Purpos
eofthereview?SECTION9.SUPERVISORYDUTIES TOBECOMPLETEDO
NLYFORPOSITIONSINMANAGEMENTSERVICEHowmanyemployeesare
directlysupervisedbythisposition? ThroughSubordinateS
upervisors?Whichofthefollowingsupervisory/managementactiviti
esdoesthisjobperform?34()PlansWork()RespondstoGrieva
nces()Hires/Fires(orEffectivelyRecommends)()AssignsWork
()Disciplines/Rewards()PreparesandSignsPerformanceAppra
isals()ApprovesWorkSECTION10.ADDITIONALJOB-RELATEDINFORM
ATIONAnyothercommentsthatwouldaddtoanunderstandingofthi
sposition:SPECIALREQUIREMENTS:Listanyspecialmandatoryrecr
uitingrequirementsforthisposition:BUDGETAUTHORITY:Ifthisp
ositionhasauthoritytocommitagencyoperatingmoney,indicate
inwhatarea,howmuch(biennially)andtypeoffunds:SECTION11
.ORGANIZATIONALCHARTAttachacurrentorganizationalchart.Se
einstructionsfordetailtobeincludedonthechart.EmployeeSi
gnatureDateSupervisorSignatureDateAppointingAuthoritySignature
Date工作分析方法：美国劳工部职位分析程序：DOL方法员工的基本功能数据人事情基本活动0综合0指导0筹建1协调1谈判
1精密工作2分析2教育2运营与控制3编辑3监督3驾驶与运行4计算4安抚4操纵5复制5说服5看管6比较6表达信号6育饲7服务7操作8
接受指令资料来源：TerryL.Leap/MichaelD.Crino,Personnel/HumanResourc
eManagement,(Macmillan,1989)第131页。注：其中，分数越小，工作的重要性越大；反之，分数越
大，工作的重要性就越小。工作分析方法：功能型工作分析方法：FJA方法与DOL方法的相同之处：基于信息、人、事情进行工作分析与DOL
方法的不同之处：?考虑四个方面：执行工作任务时需要得到具体指导的程度执行工作任务时需要运用推理和判断的程度执行工作任务时
需要数学能力的程度执行工作任务时需求的口头表达及语言能力?确定工作绩效标准和培训需求岗位说明书编写美国Midway 医
院护士部工作描述（部分）工作职称：注册护士。工作概述：负责病人从入院到转院或出院的
全部护理。护理包括病情评估、治疗计划和实施、治疗效果的评价。每个注册护士对值班期
间的护理和可以预见的患者和家庭将来的需要负责在保证专业护理标准的前提下指导助手。
工作关系：报告给：护士长监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。合作者：协
助护理部。外部关系：医生、患者和患者家属。资格：教育：授权护士学校毕业生。工作经历：关
键护理要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先），医疗/外科护理
经验（应届毕业生可以考虑非重要职位）。证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可。37岗位说明
书编写38美国Midway医院护士部工作描述（部分）（续）身体要求：1、能够屈体、运达或帮助转运50磅以上的重量。2、能够
在8小时值班中站立或行走80%以上的时间。3、视力和听力敏锐。责任：1、评估患者的体力、感情和心理与社会方面。标准：在患者入
院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断。按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。2、撰写患者从入院到出院的护理书面计
划。标准：在患者入院24小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。3、实施护理计划。标准：在
日常护理中，按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重
新评判轻重缓急。资料来源：GeorgeT.Milkovich/JohnW.Boudreau,HumanResource
Management,(RichardD.Irwin1994)第145页。,职责描述中注意的事项组织结构部门职责：
部门定位与职责?职责模块的完整?体现定位的要求?常规的职责而不是偶然性工作?注意部门之间职责的接口部门岗位结构岗位职责岗位
职责：?注意横向职能之间的分工和协作点?注意纵向职能之间的责任分工：动词的运用?部门职责向岗位的分解：不能有漏项职责描述中注
意的事项横向：职能模块的差异；相近却不同；分工与协作纵向：管理层级与控制；统一职能内部分工；责任大小差异经理?
管理流程?分工与效率?控制幅度?现有人员特点?……副经理招聘培训主管薪酬绩效主管招聘培训专员薪酬绩效专员福利专员
岗位人员编制岗位级别岗位名称现有编制理想编制总量正式工临时工过渡人员经理级市场营销部经理市场营销部副经理主管级营销主管票务主管
宣传主管员工级营销策划专员销售管理员宣传专员城区票务组长城区票务员大索道票务组长大索道票务员牦牛坪票务组长牦牛坪票务员云杉坪票务组
长云杉坪票务员41共计个岗位讨论员工与岗位的匹配？因人设岗？人力资源管什么？作业：岗位说明书编写老师教务保安……岗位职责◆
岗位职责与操作规范◆岗位职责与流程◆岗位职责与质量认证体系本章主要内容※回顾：对人力资源管理的理解※岗位设计的逻辑与思路
※工作分析的方法及应用※资质模型建设的方法及应用定义：什么是资质与资质模型？资质（competency）杰出岗位任职者普遍具备
的、而胜任者普遍缺乏的个人特制。资质模型（competencymodel）针对某一单位岗位或某一类别岗位的所有资质的组合。意义：
为什么企业要建立资质模型？知识技能态度个性/人格内驱力/社会动机意义：为什么企业要建立资质模型？王五?科大电脑本科?5
年软件工程师赵六?科大电脑本科?5年软件工程师知识技能?靠真本事吃饭?助人为乐价值观自我形象?精明能干,勇挑重担
?善于调动他人积极性个性/人格?自信，逞能?理解,尊重内驱力/社会动机?不断创新,不断提高?被大家喜欢,对他人有
影响步骤：资质模型建立的步骤建立 收集 分析 建立标准样本数据信息数据信息资质模型确定绩效标准验证资质模型?确定资
质项目?确定等级?描述等级?访谈结果编码?调查问卷分析?BEI?问卷调查?评价中心?专题评议组?BEI?问卷调查?评价
中心?专题评议组?销售量、利润?管理风格?客户满意度等?一般经理?优秀经理方法：资质模型建立的方法演绎法信息收集：愿景/使
命/价值观演绎讨论；相关行业资质模型参考归纳法信息收集：BEI行为事件访谈行为特征列表筛选、编码、分级形成模型雏形资质
模型根据客户反馈做调整资质词典来源：专业研究机构，如Hay，DDI，PDI，Assess……主动性INTInitiative
主动性的重点在于采取行动即在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力通过这些付出可以改善并增加效益避免问题的
发生或创造出一些新的机会其他可以代表主动性的名称有行动果断未来战略导向把握机会前瞻主动性的级别定义级别AA.
-1A.0A.1行为描述时间层面只会回想过去错失良机一点也不主动发现问题采取两个或更多的步骤来克服障碍及困难虽然事情进
展未必顺利但也不轻言放弃A.2A.3A.4只面对目前的机会与问题辨认和应对目前的机会或问题危机的决策在遇到危机时快速采取
行动并做出决策提前2个月前采取行动通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题A.5造良机A.6A.7A.89B-1B.
0B.1B.2B.3B.4B.5B.6提前312个月前采取行动在问题尚未出现的时候采取避免未来危机发生措施并创提前1
2年采取行动避免问题发生及创造良机提前25年采取行动避免问题发生及创造良机提前510年采取行动避免问题发生及创造良机提
前10年以上的时间采取行动避免问题发生及创造良机自我激励自我努力的成果逃避必要的工作想办法逃避自己的工作只做一般性必要
的工作完成工作付出额外的心力去完成工作即使没有受到要求完成超出工作说明书规定的工作承担远超过要求的新项目的任务表现出对
工作的狂热不需任何正式的授权方式承担个人的风险努力完成工作50加入他人的力量付出额外的努力去从事工作51常见的资质模型★市场
营销人员的通用资质模型来源：专业研究机构，如Hay，DDI，PDI，Assess……资质模型建立的方法BEI（Beh
avioral-Event-Interview，行为事件访谈法）BEI早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题如"
您当时是怎么想的？"、"您是怎么对他说的？"、"您采取了什么措施？"等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细
信息。专家小组(Expert-Panel)这种方法的核心是召集对目标岗位有充分和深入认识的人士，收集他们对相关岗位核心资质的意
见。测评中心(Assessment-Center)问卷调查(Survey)资质模型建立的方法测评中心（Assessment-C
enter）■明确的目的与原则■受过专业训练的评估者■一致的评估标准和评估方法■一些有较高效度、信度的团体或个人的测试项目的
综合运用– 韦氏智力量表– 16PF人格量表– 角色扮演– 无领导小组讨论– 公文处理– 特定模拟情景测试（即席就某一课题发表
演讲）资质模型建立的方法－BEIBEI基本假设：■在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好。绩效好的人与绩效平平的人采取的工
作方式是不同的■高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质■通过研究高绩效者，可发现导致高绩
效的那些特质资质模型建立的方法－BEIBEI的特点■关注过去的真实想法和行为■通过了解关键事件，找出导致成功的要素■既访谈
高绩效者，也访谈绩效平平者，研究造成两者差异的原因■关注动机、个性因素，也研究特定的知识、技能资质模型建立的方法－BEIBE
I的要求■目标明确，追求细节■访谈者经过严格的专业培训，一般不少于10个工作日■掌握提问的技巧，能够像“剥洋葱”一样层层深
入■大约3个小时的时间收集3～6个行为时间的完整、详细信息资质模型的应用讨论：资质模型的用途？绩效管理薪酬/福利资质晋升/换
岗招聘/选拔继任计划培训/发展资质模型的应用岗位与人员的匹配岗位分析资质评估确定岗位对资质的需求确定人员的资质水平岗位与人
员相匹配资质模型的应用张三的资质测评结果举例：员工资质情况评估表个人信息员工姓名： 职位：到此职位时间： 所属部门：资
质评估评估内容说明权重评估标准与打分（请在相应分数前打“√”）11.无此项资质2.熟悉公司的组织架构、规章制度、以及社会、经济、法
律环境企业归属感，认同企业愿景、使命、价值观3.在企业利益、名誉受到威胁时，自觉捍卫企业利益4.主动寻找机会提升企业的美誉度、增加
企业利益5.在个体利益与企业利益发生冲突时，牺牲个人（部门）利益，维护部门（企业）利益21.无此项资质2.主动与部门以外的同级
同事合作、态度友好、尊重对方利益部门协作3.联合其他部门的力量，实现有利于双方和公司利益的目标4.在部门之间利益冲突时，能够协
商解决冲突，达成有成果的合作4.建立长期的部门之间或与外部资源之间的战略伙伴关系31.无此项资质2.重视客户并对客户提出的要
求做出快速反应客户满意3.努力满足客户的需求、为客户提供有价值的产品或服务4.感知客户的潜在需求，让客户感到增值服务带来的惊喜
5.维持与关键客户的长期的战略合作伙伴关系，在必要时调整组织结构、工作流程，或牺牲短期利益以使客户满意注1）：0分、4分必须说明
原因测评资质的方法－FBEIBEI与FBEIFBEI（Focus-Behavioral-Event-Interview，定向行
为事件访谈）FBEI是BEI的一个分支，在操作上与BEI基本相同，区别在于二者的目的。BEI主要用于研究--比较杰出者与胜任者
的资质差异，建立资质模型。而FBEI是根据已有的资质要求判断被访者是否具有目标资质。测评资质的方法－FBEIFBEI的特点■
前提：被访者在过去的所作所为，是对其未来表现的最佳预测■特点：收集丰富的行为细节来验证目标资质的存在与否■数目：核心目标资
质一般为4?6个■备注：往往与其它评估手段配合使用?验证被访者在最近的某一特定事件中真实的所做、所说、所想、所感受的细节?
让被访者确切地描述他做了什么，而非他认为他做了什么（“告诉我你的强项”）测评资质的方法－FBEIFBEI的要求■访谈
目的■问题举例：“请告诉我一个你如何在组织中发挥领导作用，带好一班人的事例/故事”■概览与结果■几个里程碑（关键点）
与具体时限■标题■完整的故事叙述– 做了什么– 说了什么– 想了什么– 如何感受测评资质的方法－FBEIFBEI注意事项:F
ACTF A C T感觉行为背景想法FeelingsActionsContentThoughts测评资质的方法－FBEIFBEI：
潜入水下探究关键事件行为行为开始结尾行为行为感受感受背景想法背景想法感受背景想法感受背景想法测评资质的
方法－FBEIFBEI访谈注意事项★该做的…★不该做的…– 让被访者控制访谈过程– 引导被访者探讨抽象的或带哲学意义的问
题– 问诱导式的问题– 让被访者谈论“高尚的”“我们”– 鼓励被访者讨论价值观念– 允许被访者讨论假设情景中的行为– 设立场景
– 少说…多听– 引导被访者深入到他当时的、具体的所做、所说和所想当中去– 挖掘可编码的信息（资质证据）– 问题尽量简单、明确
，并用“过去时”的形式发问– 和蔼、认真地指导被访者，以获取尽可能多的可被编码的信息（资质证据）测评资质的方法－FBEI■
你在日常工作中是如何分析、处理复杂问题的？请举一例说明■请告诉我一个你说服别人去做他们不愿意做的事情的实例评估者观察员
被访者“资质模型建设”案例案例－李宁公司资质模型建立★工作步骤1.分析访谈研讨信息确定资质类型和等级描述2.研究全球相关
行业资质模型作为参考3.建立资质模型雏形4.开专题会议向领导层、人力资源部门解释其意义、用途和使用注意事项1.
根据资质模型对公司名经理进行360度问卷调查2.设计招聘选拔标准3.对资质在业绩管理1.深度访谈（BEI）2.
召开2个小型研讨会（”集体BEI”)3.管理人员专题研讨,用逻辑演绎的方法，从李宁公司使命、愿景、战略及核
心价值观出发，推测领导力资质模型1.根据公司新制定的核心价值观和公司绩效管理体系,确定“优秀员工”与“
一般员工”的区分标准及具体名单中应用提出建议4.对现在资质差异进行分析并提出培训改进建议2.与人力资源部拟定
项目进展细则准备访谈模型建立应用推荐案例－李宁公司资质模型建立★方法概览演绎法信息收集：愿景/使命/价值观演绎讨论；相关行业资质模型参考归纳法信息收集：BEI行为事件访谈行为特征列表战略思考海纳百川推动执行核心价值观筛选、编码、分级形成模型雏形激扬文化追求卓越根据客户反馈做调整71李宁公司资质模型案例－李宁公司资质模型建立-资质解释举例战略思考－战略导向说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度1. 在公司战略的引导下考虑日常工作问题不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的考虑经常衡量自己的工作对公司战略执行的作用和影响■■2. 以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观的吻合程度在战略及价值观要求的引导下挑战原有的业务流程和管理思路■■3. 创立团队战略目标以引导员工的日常工作分析公司的组织战略以形成团队战略通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况■■■4. 提供战略反馈，以调整或发展公司战略根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况提出战略调整或发展的具体思路推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案■■■72案例－李宁公司资质模型建立-资质解释举例激扬文化－崇尚运动说明：推崇运动、了解运动、实践运动的程度1. 爱好某项体育运动项目，有一定的运动水平或认识水平? 在某项运动项目上达到一定的技能水平，得到团队的公认? 热衷于某个运动项目，对相关体坛动态有相当的了解2. 在特定的运动项目上达到一定的专业水准，或对其有所钻研? 取得过某项运动业余比赛的较好成绩? 对某项运动的理论和体坛情况有广泛的掌握3. 积极实践以体育为核心的生活和工作方式，将体育充分融入生活与工作? 经常参加体育活动，并引导家人和同事共同参与? 借助体育运动的机会发展与他人的人际关系，促进交流Q&A作业：1、复习本章内容 写一份直接上级或下级的岗位说明书 阅读参考书上相应的章节2、预习薪酬管理的内容阅读参考书中相应的章节了解和收集各种报酬的形式收集薪酬管理工作中的难题？ |
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