湖南省农村信用社联合社

为贯彻落实全省农信社改革发展大会精神，优化网点空间布局，提升网点建设品质，增强网点竞争能力。近期，笔者以衡阳市农商银行系统为案例，通过与部分农商银行高管、中层、支行行长、一线员工进行座谈，现场走访营业网点，分析相关报表数据，对该市9家农商银行网点建设、人力配置、网点服务、业务情况进行了调查与分析，就物理网点经营转型提出了一些思考与建设。

一、衡阳市农商银行系统网点基本情况

截至2019年6月底，全市9家农商银行共有营业网点397个，从业人员3819人。从管理层级来看，营业部9个；一级支行249个，占比62.7%；二级支行72个，占比18.1%；分理处67个，占比16.9%；从所处地域来看，城区网点123个，占比30.98%，乡镇网点274个，占比69.02%，全市共159个乡镇，平均每个乡镇农商行有1.72个网点。从存款规模来看，1亿元以下的网点27家，占比6.80%；1-3亿元的网点289家，占比72.80%；3-5亿元的网点65家，占比16.37%；5-10亿元的网点9家，占比2.27%；10亿元以上的网点7家，占比1.76%。从员工结构来看，一线网点从业人员3023人，占全市从业人员的79.1%；从事各类管理和行政服务人员796人，占比20.9%。从年龄结构来看，35岁以下员工1735人，占比45.4%；36至45岁员工870人，占比22.8%；50岁以上员工748人，占比19.6%。

二、机构网点存在的问题

随着人工智能、大数据、金融科技兴起与普及，金融行业的经营模式和获客方式发生了巨大变化，农商银行点多线长的网点优势日渐丧失，柜面业务大幅下降，经营成本不断上升，创新能力明显不足，网点转型升级迫在眉睫。

（一）网点布局不合理

1.城区网点密度大。全市在方圆500米以内有本行网点交叉覆盖共64个网点，占比16.1%；方圆1000米以内网点交叉覆盖共75个网点，占比18.9%。衡阳农商银行，原四城区合并后网点密度极高， 14个网点在500米内有交叉覆盖，33个网点在500至1000米以内有本行网点交叉覆盖情况。城区网点业务增长缓慢，青山街支行存款规模3年来一直在7000万元左右徘徊，5名正式员工，人均存款不到1300万元。

2.跟不上经济区域变化。衡阳农商银行大部分网点集中在老城区，密集度高，对新城区网点建设又没跟上，如华新汽车站片区，目前已进驻特变水木融城、恒大绿洲等大型楼盘，建成华新实验中心、蒸水小学，已形成规模商圈，但该行没有布点，存在服务盲区。有的网点因经济区划变化导致业务逐年萎缩，如衡山贯底支行，因乡镇撤并，矿山环保整治关停等原因，近三年存款一直在8000万元左右，贷款一直在2000万元左右徘徊，日均人均网点业务量40笔左右。

3.网点营业面积小。全市营业厅面积小于100平方米的网点172个，占比43.3%；100-200平方米的网点169个，占比42.6%;大于200平方米网点仅56个，占比14.1%。部分网点建设滞后，功能简单，已严重影响业务增速。如耒阳新华支行，一个商贸流通的特色支行，位于耒阳市最繁华区域，客户资源多，发展潜力大，但信贷办公区域不足8平方米。

（二）网点形象不佳

1.改造装修时间长。对网点改造缺乏计划性、系统性，全市建成时间大于20年的网点219个，占比55.2%；装修时间大于20年的网点7家，占比1.8%；近5年新装修的网点123个，占比31%；近3年新装修网点69个，占比仅17.4%。部分网点内外部装修已陈旧破损，光线昏暗，网点陈设布置混乱，功能分区不全，卫生环境较差，便民设施不齐，最长的衡南农商银行云集支行，装修已超过20年。

2.形象视觉不规范。部分网点门楣招牌未按新的视觉形象识别系统标准改造，整体风格全县不统一。没有制定本行统一规范的网点建设标准。衡山师古支行，位于107国道旁，业务量大，往来的客户及行人很多，但内外部装修很差，功能分区也不完善，客户体验差。全市仅有三星级网点1家，四星级网点1家，网点标准化建设任重道远。

3.自助设备布放少。全市自助设备布放732台，其中离行式自助设备100台，平均每个网点自助设备1.84台，平均每个乡镇网点仅有1.36个自助设备，有71个网点没有布放自助设备。如耒阳小水支行服务区域人口8万多人，只有一台自助存取款机，赶集时办理低保、粮补等小额业务的客户挤满了营业间，优质客户不愿等待，转而到邮政或村镇银行办理业务。绝大部分自助设备是ATM或CRS，功能单一，无法满足客户业务需求。部分网点设备陈旧，使用年限长，故障频发，维修成本高，客户反映差。

（三）资源效率配置低。

1.柜面业务萎缩。全市农商银行综合柜员1331人，占比34.85%。以该市2019年1至6月网点柜面业务量为例：从网点日均业务量来看，大于200笔的182个网点，占比45.8%；100（含）-200笔的157个，占比39.5%；低于100笔的网点58个，占比14.6%，其中衡州农商银行有14个网点，占比24.1%。从单个柜员日均业务量来看，大于200笔的共4个网点，占比1.01%；100（含）-200笔的64家网点，占比16.1%； 40（含）-100笔的264个网点，占比66.49%； 40笔以下的65个网点，占比16.37%，其中城区网点12个。衡州农商银行桐梓分理处4名柜员，人均日平业务不足20笔。从网点业务性质来看，全市柜面日均业务2.8万笔左右，其中30%属于政府补贴类小额业务，对常规业务影响较大。

2.柜员闲置严重。柜面业务大幅萎缩，而没有相应减少临柜人员，网点现金窗口至少2个，多的有5-6个，一般在3-4个。若按平均1个柜员一天办理150笔业务计算，全市日均业务2.8万笔，只需186个柜员，再加上一些内勤管理岗，至少可减少340个柜员。若通过大堂经理引导到自助设备办理还会进一步减少柜面业务。另外，柜员轮休模式也不合理，全市有83个网点实行柜员“两班倒”工作模式，占比20.9%，极大地浪费人力资源。衡阳农商银行67个网点全部实行柜员“两班倒”模式，如采取“丁字班”，可以解放67名员工用于充当大堂经理。

3.信贷人员配置不足。一是人数不足。全市共有信贷人员1199人，除去管理层401人、信贷内勤人员39人，实际办理贷款业务的客户经理759人，占比19.87%，占比最低的南岳农商银行为13.5%，其次衡阳农商银行占比15.2%。二是年龄老化、专业能力不足问题突出。全市35岁及以下信贷人员410人，占比34.2%；50岁以上信贷人员共计344人，占比28.7%。祁东农商银行，50岁以上信贷人员76人，占比50.3%。全市具有金融、市场营销相关专业的客户经理仅291人，占比24.3%，专业化程度明显偏低。三是客户经理分布不均。有的网点处于业务发展期，可信贷人员配置不足，而有的网点贷款余额、有效客户数严重偏低，信贷人员人浮于事。从管贷余额来看，截止6月底，全市有贷款余额的网点279个，信贷人员（不含信贷内勤）人均管贷余额3344万元，人均管贷余额低于平均值的网点共224个，占比80.3%；低于1000万的网点118个，占比42.3%，多集中于乡镇网点。从管贷户数来看，信贷人员人均管贷户数117户，人均管贷户数低于平均值的网点共178个，占比63.8%，衡南农商银行鸡笼支行，3个信贷人员，2019年6月底贷款余额354万，人均管贷11户，人均管贷118万。

（四）服务理念滞后

1.厅堂服务缺失。由于受条件限制，网点功能分区模糊，少有配备低柜，VIP窗口形同虚设。大部分网点只有现金柜台，与客户隔窗缺乏交流。厅堂人员配备不足，全市仅有137个网点配备了大堂经理，其中110人为工勤岗位劳务派遣人员，而且这些外聘人员缺乏专业培训，不懂业务产品，不懂营销技能，缺乏有效的激励考核机制，没有发挥厅堂服务、产品推介、业务营销作用。

2.主动服务意识不强。客户与柜员隔着冷冰冰的玻璃，缺乏有效沟通与服务，没有专门的客户管理与维护岗，缺乏有效的数据分析。对客户服务需求研究不够，响应迟缓，习惯于等客上门，产品与服务缺乏特色化、差异化，客户体验差，难以满足客户多层次的需求。

（五）管理方式粗放

1.管理体制不顺。部分农商银行没有实行网点扁平化管理，管理层级多、效率低。多层级管理有几个突出问题：一是人浮于事，一级支行人员冗余，权责不清，效率低下；二是管理标准不统一，政策传导慢、环节多；三是一级支行侵占二级支行利益，任务分配上尽力往二级支行压，利益支配上又抠扣二级支行。由于总行只考核到一级支行，一些二级支行因为一级支行无法整体完成任务，即使自己完成了任务也无法拿到绩效工资而放弃努力，利益矛盾十分突出。

2.内部管理粗放。一是内部核算缺失。对网点业务结构、质量、风控、盈利能力等缺乏贡献度考核，网点精细化管理动力不足，资源浪费严重，吃大锅饭现象突出。二是差异化管理缺失，没有根据网点业务规模、客户资源、经营能力、盈利水平等指标，在经营授权、资源配置、绩效考核等方面实行差异化管理，网点经营活力不足、效率低下。

3.考核制度不完善。从现场调研来看，一是绩效考核系统建设有待进一步深化。有的农商银行绩效考核系统建设过多地依赖第三方公司，简单地一包了之，实用性不强。有的行绩效考核系统还有待完善，缺乏科学化、精细化，收入差距不大，仍然存在吃大锅饭现象，难以有效地调动员工积极性。

三、网点转型的建议

推动网点转型是农商银行提升网点竞争能力的务实举措，也是提高资源配置效率、挖掘内部潜能，实现高质量发展的重要基础，务必抓紧抓好。

（一）加强顶层设计，优化网点空间布局。要根据城市建设规划和商圈经济发展趋势，深入开展市场调查研究，结合自身网点建设与发展现状，按照撤一批、搬一批、降一批、升级改造一批的思路，制订网点转型三年规划，重新调整空间布局。按照客户分群、经营分层、网点分类的经营理念，大力推进特色支行、专营网点建设，提升网点差异化、特色化经营和服务能力。

（二）加快改造升级，优化网点功能布局。要大力开展网点标准化建设和星级网点创建活动，倒逼网点转型。加大智能设备和金融科技投入，提高线上与线下获客能力。适应金融科技发展新趋势和物理网点服务变革需要，围绕厅堂服务能力和市场营销能力建设，抓紧制订网点建设标准，优化网点功能布局。网点建设标准要在省联社总体框架内，对网点选址、营业面积、功能分区、风格色调、建材品质、装修年限等方面作出统一规范。厅堂功能布局要体现人性化和有温度服务，配优配强大堂经理和保安，大幅减少现金柜台，高标准设立低柜，强化自助服务区功能，有条件网点可以开设休闲、社交、阅读、商务等服务功能。

（三）加大人力资源整合，提升网点服务效率。人力资源要向业务量大、客户资源丰富、竞争充分的网点倾斜，对柜面业务少，柜员闲置严重网点要加快整合步伐。对柜面富余人员，要么到厅堂做大堂经理，要么做客户经理。全面实行客户经理等级管理，不仅要大幅增加客户经理人数，而且要大力改善客户经理年龄、学历、专业结构，不断提升专业能力和职业素养。要加强员工系统化、常态化培养，提升队伍综合素质。

（四）加强精细化管理，激发网点经营活力。一是推进网点扁平化管理，理顺管理体制，减少管理层级和人员，提高决策和服务效率；二是实行精细化管理，全面推行以内部资金转移定价为核心的网点简易核算，根据其盈利能力和贡献大小确定费用和绩效，倒逼网点开源节流；三是实行差异化管理。综合考量网点经营能力、风控水平、业务规模和贡献大小，在信贷、财务、人员等资源支配上实行差别授权管理，提升网点自主经营能力；四是加快推进全员绩效考核管理落地见效，细化员工等级管理，注重网点分类考核结果运用，通过绩效考核推动网点转型，促进业务高质量发展。