酒店服务业绩效考核与绩效面谈林长青知之者不如好之者，好之者不如乐之者。 ---孔子课程大纲：提高
酒店竞争优势的绩效考核认知影响酒店员工工作表现因素酒店绩效考核流程酒店常用绩效考核方法酒店绩效考核结果应用酒店绩效面谈技
巧什么是绩效？什么是考核？绩效意义？绩效的意义:绩效考核六大功能绩效考核好处对个人？1、满足职业发展需要2、完善
个人能力3、获得成就感绩效考核好处对酒店？1、实现业绩2、制定科学可行目标3、提高员工积极性绩效考核比较烦，比较烦！
雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基
础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效绩效考核
中HR与直线经理的角色分工HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经
理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈二、影响酒店员工工作
表现因素为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认
为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出
现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？三、酒店
绩效考核流程三、酒店绩效考核流程第一步：获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入第二步：选择适当的评估工具实用性成本
工作性质第三步：选择评定者第四步：确定评估的时间安排第五步：保证评估公平管理层评审上诉系统第一步：获取对该考核系统
支持管理层支持1、减少阻碍2、帮助开路3、相互承诺寻求雇员投入1、进行必要培训，掌握考核技能第二步：选择适当评估工
具（目标分叉树）设立目标的7个步骤—以酒店中层为例确定目标完成的日期第七步第二步：选择适当评估工具加权
评估法平衡记分卡(BalancedBusinessScorecard)平衡记分卡实施步骤审视企
业战略及竞争目标设立绩效指标开发各级平衡记分卡设定各级指标的评估标准以平衡记分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准
测评对象：酒店营销部，平衡记分卡的绩效评估体系应用？第三步：选择评定者对下属员工进行客观的绩效考核；熟悉、安排并完
成绩效面谈；跟进员工绩效改善情况；配合人力资源部、业务部完成安排的考核工作；有学习力、创新意识、理解能力；以身作则；乐于
助人，关心员工；虚心向他人学习的态度；第四步：确定评估的时间安排1、人事部于2007年1月1日前将不参加考核的（即未过试用期
）人员名单、分店员工年度考勤统计表、连同考核表及评分细则发给各部门2、由分店各部门根据考核人数复印后发给部门主管，各部门主管将表
格发给员工时进行说明如何填写。3、被考核人员自评，部门经理和人事部进行辅导4、各职层的直接主管考核、面谈，把个人的奖惩记录和扣
分情况填于表格最底部并双方签名5、2007年1月15日前，各部门收齐考核表交人事部。6、人事部审核。将考核分数不合格人员的表格
筛选出来，并进行整体归纳、总结和统计。第五步：保证评估公正管理层评审上诉系统四、酒店常用绩效考核方法排序法（Ranki
ngMethod）硬性分布法（ForcedDistributionMethod）尺度评价表法（RatingScale
Method）行为定位等级评价法（BARS）行为观察量表法（BOS）行为观察量表的优缺点关键事件法（CriticalIn
cidentMethod）记录关键事件的STAR法五、酒店绩效考核结果应用绩效结果评估误区绩效评估误差根源(鱼骨图)四
种绩效评估结果---怎么办？1员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去
澄清事实。2员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3员工不同意你的评语，并提出反驳你结论
的确定依据。4员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定
问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈六、酒店绩效反馈技巧行为表现反馈频率积极
的反馈—正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少建设性反馈金点子1
“汉堡”原则HamburgerApproach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后
以肯定和支持结束建设性反馈金点子2描述行为表达后果征求意见着眼未来接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来
看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么
要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感绩效面谈前准备工作检核表绩效面谈时的步骤：绩效面谈
个案练习个案练习（一）楼面主管小明要找部门员工小华进行绩效面谈，于是约小华下午1：30分在厅房进行面谈，这是一份小华的评核表，
邀请同事进行角色扮演。观察检查表使用练习：任务目标衡量指标目标纬度某酒店营销部平衡记分卡的绩效评估体系学习及发展内
部流程客户财务分数合格：2007年1月25日前，人事部将考核分数合格的表格交人力资源总监审批签字。人事部将合格人员按考核
表与其薪资挂勾并在2007年1月份工资体现。出粮后一周内把所有合格人员的加薪明细表给各部门，由部门经理存档。分数不合格：200
7年1月25日前，人事部将考核分数不合格的表格反馈给各部门。1月底之前，由考核主管对其进行面谈，给予三个月改进期三个月后，人事部
提醒各部门，由考核主管再进行考核、面谈，合格者由人事部进行调薪，仍不合格者要求其离职7、人事部听取和处理员工的申诉。8、人事
部将所有考核资料存档，并进行总结。－－＋＋戊?＋?－＋＋丁－＋?＋－丙－－－?－乙
－－＋＋?甲?戊?丁?丙?乙?甲比较对象考查对象??Ｆ．知识??Ｅ．合作??
Ｄ．态度??Ｃ．可靠程度??Ｂ．自信心??5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（
满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）Ａ．衣着和仪表考评结果评分评分标准考
评点1分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系2分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟3分如果没有查
到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”４分当遇到情绪激动的客户会保持冷静5分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题6分
经常替客户打电话，给他做额外的查询打分（1－6）行为BARS例子：销售代表处理客户关系?征求员工意见，让自己工作更好
?告知员工重要信息?认可员工重要表现?适度检查员工的表现?向员工清晰说明工作要求?为员工提供培训与辅导，以提供高
绩效打分行为BOS例子：管理技能·花大量精力和时间开发·每一种工作需要一种单独的工具·除非一项工作有许多任职者否则
成本很大且不实际·有效指导员工行为·有利于监控员工行为·有利于反馈缺点优点situation情境action行
动Target目标Result结果心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应
（近期行为偏见）政治压力对比误差指标理解误差盲点从众心理时间安排对照效应主管心境情境因素不适当的绩效定义评估
者之间不一致方法不一致健康心境疲劳临时的个人因素B评估绩效A实际绩效不可靠不完全正确的评估ü?不太好
的消息好消息停！认识同理心同理心是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。同理心就是将心比心
，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。情境模拟：假设你一是一个三岁小孩的父母，你
的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？与员工再次确认今天面谈达成共识7确定
面谈内容你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你在过去工作自己满意吗？你未来工作有什么计划？你工作有什么需要提升？你有什么改进方
法？我如何帮你的提升呢？4请部署发表意见你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现（1-4个重点）
，员工需要提升（1-3点重点），鼓励员工好的与同事分享继续发扬光大。3告知考核结果改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法6订
立下期工作目标针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下来。5讨论沟通对今天达成共识在表格上整理好
，不达成共识，和跟进内容记录下来。9整理面谈记录感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工8结束面谈今天与你面谈主要是关于今年绩
效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核呢？分享绩效考核意义给员工听。2进入主题你好！啊弟，和你在一起工作1年时间，时间过的很
快。1暖场绩效考核绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式
以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，籍由“评估”与“回馈”来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来
发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。激励士气论功行赏解决问题人力发展意见沟
通前程规划绩效考核六大功能绩效考核遇到困难？？？？员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划酒店的业务计划是自上而下资
源需求部门的目标分店的目标小组与个人的目标酒店的战略目标酒店的目标自上而下、层层落实工作目标的形成行
为表现管理薪酬个人发展计划行为评估/反馈设立目标奖金工资调整与公司同成长提高表现标准策略统一列出为达成目标所必
需的合作对象和外部资源第六步列出实现目标所需要的技能和授权第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相
应的解决方法第四步检验目标是否与上司的目标一致第三步制订符合SMART原则的
目标第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达第一步四格评估表4.
是不足，并且目前急需发展和提高。3.是不足，但目前并不急需改善和提高2.是优点，并需要进一步强化。1.是优点，但目前并不急
需，或对当前职位影响不大。DCBA单位98653有装璜49785安全97855租平宜
2332234535重要程度(1-5度)极度需要的给5相反的给13124优次8567
大面积299320317292合计698237687898485894698
759776296967838按你的感觉，替每个准则打分。最满意的给10分高层电梯有设备有
家具远景宁静交通方便近办公地点空气好评选准则关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树
ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确立关键具体指标影响巨大的“
关键业绩指标”对效益敏感性高与基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部
门经理具体指标000102举例二第一步：开发业务“价值树”资本投资回报利润品牌销售收入成本文化品质
举例二潜在可能的“关键业绩指标”营业额客房入住率员工、顾客设计、宣传产出率人力原材料价值形象素质能力培
训、考核知识、技能第二步：确定影响大的“关键业绩指标”举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选客房入住率餐厅营业收
入成本控制人力投入库存数量顾客满意度员工满意度资金回收根据变化影响情况，确定关键业绩指标15412991
71012选定后分别交给有关经理去执行第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理举例二
营销部客房入住率餐厅营业收入顾客满意度……...人力资源部员工满意度人力投入……...采购部成本控制库存数量……...财务部资金回收成本控制……...月度\季度1年度报告频率每日第四步：确立“关键业绩指标”餐厅营业收入人均消费提升10%顾客增长率6%出品创新50%销售技巧50%一季二季三季四季100%80%80%100%举例二强调附加推荐每月1次销售培训每月更新菜谱每月推出3个新菜强调适合消费说明性目标财务视角股东对企业治理的评价如何？顾客视角企业留给顾客的印象如何？组织学习能否持续变革和进步？流程视角主业流程效率如何？业务战略 |
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