分享

为什么别人从容应对突发事件,而你不行?3个实用技巧,人见人爱

 HNYZL 2019-09-25

01

从“麦肯锡电梯事件”讲起

startup-3267505__340.jpg

世界著名咨询公司麦肯锡,曾经有一次沉痛的教训:

麦肯锡为一家国际顶级金融公司做咨询服务,当麦肯锡的咨询顾问结束了一天的忙碌,走进电梯,准备离开对方公司的时候,恰巧在电梯里遇到了这家公司的总裁。

总裁问:“能不能说一下现在咨询项目的结果?”

咨询顾问一时手足无措,显然对这突如其来的“突发事件”没有做任何的提前准备。

从他们所在的30楼到1楼,大约需要30秒,这位咨询顾问,并没有在这短短的30秒之内将结果讲清楚。

正是因为这一原因,麦肯锡失去了这个极其重要的客户,也给公司造成了巨大的损失。

这就是在企业界广为流传的“麦肯锡电梯事件”。

boy-1666611__340.jpg

02

这种“突发事件”,不止麦肯锡会遇到,你也会!

虽然麦肯锡离我们很远,但老板却离我们很近。此类突发事件,不止麦肯锡的咨询顾问会遇到,我们同样也会。

今年上半年,我在牵头一个重要的组织融合项目,该项目关系着两个业务部门共同的发展、组织架构调整的合理性,以及团队的平稳过度。

一天下午我去负一楼的食堂吃饭,当电梯门打开的时候,事业部的高级总监正在里面,出于礼貌,我问了一句“好”,就站在他的身边不再说话。

毕竟是事业部的高管,气场还是很大的,在一旁的我也不知道说些什么好。

忽然,高级总监问道:“听说你在牵头这次的组织融合项目,目前的结果怎么样了?”

虽然项目总结也做了不少,但忽然让我在一个电梯里,用三言两语高度概括目前的结果,我竟然一时无法表达。只是把目前的进度和阶段性的结果说了一下,尴尬的是只说了一半电梯门打开,总监就要离开了。

追着出去说也不是,不出去说也不是,当时我的进退维谷。

高级总监可能也意识到了我的为难,说了一句:“高度概括的能力还需要加强,等下次项目总结会,我一定过去听听。”说完就走向车库。

尽管如释重负,但这件事情对我影响特别大,当时的语塞、大脑的空白、无法从容应对突发事件的焦躁,让我至今记忆深刻。

有时候又会发现,身边有些同事面对这种突发事件,总能从容应对,他们或是娓娓道来、或是高度概括、或是诙谐幽默,而我却不行!

这种从容应对突发事件的能力,是多么让人羡慕的能力。

职场不就是这样吗?

你永远无法预料到什么时间就在电梯里遇到你的老板,无法预料他会提出什么样的问题。尽管电梯事件只是一类代表,但这种“突发事件”确实让绝大多数的职场人都感到恐惧。

adult-2449725_640.jpg

03

“突发事件”来临时,我们为何会感到恐惧?

职场中,简单重复、按部就班的工作并不会给我们造成太大的困扰,往往是这些看起来无法控制的突发事件会成为我们职业发展的阻碍。

什么是突发事件?

突发事件是指在我们的工作和生活中突然发生的需要紧急应对和处理的事情。

这些突发事件,可能会和你的工作关系密切,又可能毫无关系,但它们都具有高度紧急性,需要你立马做出决策并采取行动处理。

比如你正在伏案撰写项目文档,老板突然让你去参加一个临时会议;又如你正在开会,你预定的外卖到了;再如上面我的例子,在电梯里遇到了老板,问你项目的进度或者结果。

这些会打断你原本节奏的事情,都属于突发事件。

抛开生活中诸如取快递、拿外卖这样的临时性的突发事件不谈,工作中,当“突发事件”来临时,我们总会表现的很恐惧,总结起来,恐惧有三种:

arm-wrestling-567950__340.jpg

恐惧一:对发起“突发事件”的对方恐惧

比如在电梯里,老板忽然问起目前的项目结果,如果项目进展顺利还好,如果不顺利,你会“惊”出一身汗,不知道该如何回答。

如果换做是你的同事或者朋友,他们问及同样的话题,你就不会恐惧。

原因就在于,你不是恐惧问题本身,而是恐惧“突发事件”的发起人。

恐惧二:对“突发事件”的过程(时间、地点)的不确定性恐惧

比如在电梯里遇到老板、在食堂遇到总监、甚至在卫生间遇到领导,这些都是平时会发生的,但你无法预测。

正是因为不确定性,你会感觉“突发事件”毫无规律可言,自己无法掌控,所以会对“突发事件”产生恐惧。

恐惧三:对“突发事件”的结果恐惧

回到一开始我在电梯里遇到高级总监的故事,就是因为对结果感到恐惧,担心因为回答的不好,领导直接不让我带这个项目了,或者留下了不好的印象等等。

对于负面结果的担心,也会导致我们对“突发事件”产生恐惧。

著名作家北野建一在《麦肯锡思维与工作法》一书中写道:

“因为人受到直觉的控制,因而人在思考的过程中,立足点总是以自我为中心,但这种以自我为中心的思考模式,往往会让思考过程陷入主观当中,有意无意的忽略掉很多客观的东西,进而导致思考走向错误的方向。”

brushes-3129361_640.jpg

基于这段文字的理解,我们为什么会恐惧,因为我们走进了“突发事件”理解的误区:

误区一:主观将“突发事件”放在对立面

无论是谁,忽然发起一个“突发事件”,我们下意识就会把他放在对立面,心里嘀咕,“又发难了!”“有什么好问的啊?”“在会议上不是已经做过汇报了吗?还问?”“他问这个是什么目的啊?感觉我做的不好吗?还是只是简单了解一下?”

我们心里立刻浮现一千个为什么,这种“为什么”其实就是已经把对方放在了对立面。

误区二:主观认为“突发事件”都是无法掌控的

有一些“突发事件”确实是我们无法掌控的,比如在电梯遇到老板这事。但不是所有的“突发事件”都无法掌控,当我们明白这些事情与我们整体的目标有一种必然的联系时,就不会对这种“无法掌控”感到恐惧和焦躁了。

因为在完成目标、拿到结果的过程中,势必会遇到各种问题,其中就包括“突发事件”,从容面对,克服恐惧。

误区三:主观放大“突发事件”的负面结果

在应对“突发事件”时,我们下意识就会认为搞不好自己就会有受到不好的影响,而没有全身心的去构思如何去应对。

我们的回答,必然会导致一些结果,但这个结果不一定就是负面的。就算是负面的结果,我们也要坦然看待,不要给自己造成太大的压力。

以我为例,入职场十年,经历过不少这样的“突发事件”,有处理的好的,也有处理的不好的。处理的好的,自己也会挺得意,但并没有给自己增添太多光彩。处理的不好的,虽然会有一些影响,但也没有产生极大的负面影响。工作照旧,我的绩效依然优秀。

coffee-791439__340.jpg

04

如何应对“突发事件”?3个实用技巧,帮你变得从容、坦然、不再恐惧

技巧1:永远不要心存侥幸

电影《无间道》中有一句台词:“出来混,早晚是要还的。”

以前看来只是一句台词,工作之后才发现这句话绝对是真理。不要心存侥幸心理,靠一时运气过关,迟早要还回来的。

brushes-3129361_640.jpg

如何克服自己的侥幸心理?

①强化“最坏结果思维”

什么是“最坏结果思维”?

人们常说,“要有最坏的打算”。通过最糟糕的结果反复鞭策自己的思维就是“最坏结果思维”。

比如,我在2010年刚入职场的时候,总是把公司企业文化口号背的牢牢的,同事问我:“你为什么要把企业使命、愿景、价值观的口号背的这么熟练?”

我说:“因为我设想了最坏的一种结果,就是我遇到老板,他忽然问我公司的价值观是什么。我没有回答上来,就可能会失去这份工作。”

我的这种思考,就是基于“最坏结果思维”的思考。虽然老板也不会因为这个就开除我,但我不会心存侥幸。

②不要高估自己

德国著名文艺批判家莱辛曾说过一句话:“我们的骄傲多半是基于我们的无知!”,在职场中,我们会犯错,也往往是因为自己的无知,高估了自己的能力,让自己心存侥幸。

怎么客观的完成自我评估?

多分析:基于目前的工作职责,多分析自己能力和职责之间的GAP(差距),看清自己的分量;

多总结:每次做完项目,多去总结自己的得失,明确自己的短板和长板,对自己心中有数;

多对比:和身边优秀的同事对比,看到他们身上的亮点,同时也看到自己的暗点,找到标杆。

就如我目前的工作,每个季度的述职,领导都会让我们做自我复盘,找出自己的长板和短板,并且说出自己的标杆是谁,为什么找他做标杆,有了这个标杆后做了哪些学习的动作。这一套问题下来,我们基本都没有了丝毫的侥幸心理。

中国有句古话,“躲得过初一,躲不过十五”,就是对侥幸心理最好的写照。

business-3224643__340.jpg

技巧2:对“突发事件”提前演练

尽管有些“突发事件”是完全无法预知的,但我们可以从对“突发事件”结果处理的方法论上进行提前布局和演练,以提升我们从容应对的能力。

比如电梯事件发生后,麦肯锡公司积极复盘,总结出如何在最短时间内把结果表达清楚的方法,也就是著名的“麦肯锡30秒电梯理论”。

什么是“麦肯锡30秒电梯理论”?

麦肯锡要求自己的员工,凡事要在30秒以内将事情结果表达清楚,直奔主题,直奔结果。

对于这种直奔主题的表达方式,又可以概括为“结论--论点--论据--总结”的表达顺序。

结论:就是一个事情的结果;

论点:可以理解为得出这个结论的动作要点;

论据:是支撑论点的依据,是有血有肉的案例;

总结:是对于该事情结果的再一次高度概括。

(提示:论点和论据部分,如果内容较多,一定要进行归纳,分条写,比如①...②...③...)

依据“麦肯锡30秒电梯理论”和“结论--论点--论据--总结”,如何对“突发事件”进行提前演练?

①明白“突发事件”和工作有必然联系,多进行自我提问,发现“突发点”

工作中,所有发生的“突发事件”,都和我们的工作有必然的联系,通过自问自答,反复推敲可能存在的“突发点”。

比如,

自我提问A:我们做项目的目标是什么?

自我回答:是要完成项目,拿到好的结果。于是领导就可能突然问起项目的进度和结果;

自我提问B:我牵头做组织融合的项目,最可能出现风险的地方在哪里?

自我回答:在团队融合的平稳过度上。于是领导就可能突然问起团队的安置情况和目前的风险;

......

②自我限时,按照“结论--论点--论据--总结”进行概括表达

自我限时的目的在于让我们回归到相对真实的场景中,强迫自己进行高效的总结和表达。

举一个我自己的例子:

最近我在牵头做业务部门夏季战役的激励赛,如果突然被问及结果,我会这么回答。

结论:目前夏季战役激励赛的活动已经全员启动,主要核心干部均已下一线督战,业务市场占有率已提高5个百分点;

论点:能有这些成果,主要有三点原因

A:激励赛方案前期制定的相对完善,业务语言便于理解;

B:核心干部的大力支持,全员启动,方案贯彻人心;

C:关键岗位人员高效执行......

论据:在具体的执行过程中,我们看到

A:方案反复修订了多次,力求业务员工一次性理解;

B:管理干部身先士卒,在业务前线督战时,也不忘反复进行方案的再次宣导;

C:战役文化也跟进的很到位,建立了战役文化专属品牌,业务伙伴喜闻乐见。

总结:总的来说,目前结果已经显现,将士气势如虹。

(提示:这一套表达尽量控制在1分钟以内,且展开时尽量不要超过三条。)

entrepreneur-593358_640.jpg

技巧3:学会提问,自己掌握主动权

“突发事件”发生时,往往我们都处于被动的状态,学会发问,可以让我们自己掌握主动权。

《孙子兵法》中说:“谁能掌握主动权,谁就能主宰整个战场。”对于职场,道理亦然。

怎么提问,才能掌握主动权,更好的应对“突发事件”?

①基于对方“最渴望得到的东西”提问

比如上文中业务部门夏季激励赛的项目,领导最渴望的结果是市场占有率大幅提升。

于是,我可以在回答了一些结果后,主动发问:

“领导,您觉得在提高市场占有率这块,我们还可以再做些什么?”

对方必然会给出建议,我们就掌握了对话的主动权。

②基于对方“最担心发生的事情”提问

工作中总会有风险点,抓住风险点中最关键的点进行发问。

比如组织融合项目中,领导最担心的就是团队不稳、人才流失。

于是,我可以这么主动发问:

“领导,目前我们的团队稳定性良好,您还有其他什么嘱咐吗?”

③平时勤发问,最后少“进坑”

平时在工作中,基于第①和第②点,多主动与领导沟通,主动出击。在得到领导的反馈后,进行自我总结和复盘,提升自己项目的品质。

我身边很多同事,都勤于发问,因为他们感觉到平时问的多,突发事件就少了很多。

guy-2617866__340.jpg

05

别人能够从容应对“突发事件”,我们同样可以

能否从容应对“突发事件”,从来都不是一个难题,只要我们以坦然的态度处之,加以掌握上文中的三个技巧,你也可以成为突发事件处理高手。

花旗集团内部有一句话讲的很好:”当人人都认为发生灾难时,我们却把它看成机会。“

突发事件虽然不是灾难,但确实是我们的机会,从容应对,抓住机会,创造属于我们的精彩。

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。请注意甄别内容中的联系方式、诱导购买等信息,谨防诈骗。如发现有害或侵权内容,请点击一键举报。
    转藏 全屏 打印 分享 献花(0

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章 更多