为什么我们只招成年人？| 和《奈飞文化手册》一起“反常识”

“奈飞出品，必属精品”。

这句网络流行语背后是大名鼎鼎的奈飞公司。对中国读者而言，奈飞的剧很流行，但对奈飞公司了解甚少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》，还有它购买了《白夜追凶》的海外发行权。

事实上，奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份奈飞内部流出的《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500万次。Facebook首席运营官桑德伯格甚至说：“这是硅谷最重要的文件。”

今天给你介绍的，正是这家以文化取胜的公司，公开发布的各种颠覆性的文化准则。

01

2009年的《奈飞文化集》有两个作者，一个是奈飞的创始人哈斯廷斯，另一个是时任奈飞首席人才官的帕蒂·麦考德，他们奈飞文化的缔造者和推动人。

9年后，帕蒂·麦考德推出了全新升级的《奈飞文化手册》，补充了不断更新的内容和思想。麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。

例如:推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。她在书中与读者分享了奈飞文化的精髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。

奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”

奈飞文化综合起来有以下几点：

1）无颠覆，不创新

奈飞很早就发现，那套20世纪建立起来的企业文化体系已经无法适应自身成长的需求。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创新，并不断推动新系统的进化，打造出适合当下奈飞风格的全新文化体系。

2）自由、责任与纪律

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。我们之前认为，“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”

但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

3）奋斗的文化才能吸引人才

企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢?对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。

02

奈飞那些“反常识”准则

在奈飞的带动下，越来越多的企业管理者们开始注意到企业文化的重要性，思考如何学习奈飞打造适合自己公司的文化体系。

《奈飞文化手册》的出现可谓恰逢其时，它分享了奈飞内部的八大管理准则，这些准则看似颠覆、反常识，却具有可迁移性，值得许多企业借鉴。

准则1：

只招成年人

每个有远大目标的企业家都希望自己的团队是伟大的。建立伟大的团队其实靠的正是招聘成年人，那些渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。

有物质奖励当然很不错，但没有哪种奖励能比为迎接挑战而作出重大贡献更具激励效果。

1997年的某个凌晨，帕蒂接到了一个电话，她估计是奈飞创始人哈斯廷斯打来的，因为其他人不会在这个时间给别人打电话。

哈斯廷斯问她：“你在睡觉吗？”帕蒂说：“当然，我可是个正常人！”哈斯廷斯是那种有了好想法都不用睡觉的人。哈斯廷斯对帕蒂说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？“

帕蒂原本已经拒绝了哈斯廷斯的邀请，但是那一刻，她却动摇了，对于帕蒂而言，哈斯廷斯的说法确实诱人。她问哈斯廷斯：“你怎么知道这是一件伟大的事情？“

哈斯廷斯说：“我每天都会盼着去工作，和这些人一起解决问题。”

就这样，帕蒂被说服了，她热爱这种精神。哈斯廷斯这番话所表达的，正是奈飞人最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的团队中，大家一起专注完成一项伟大的事情。

这就是奈飞的第一项文化准则，只招成年人。这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟。每一个成年人都渴望与高绩效者合作。在奈飞这家公司，大家都明白“人多力量大“是种错觉，奈飞人相信，尽可能简洁的工作流程和强大的企业文化远比发展速度更重要。

为了不让规章制度限制成年人的工作，奈飞甚至取消了休假和报销差旅，任何人可以自由决定休假的时间。他们还给员工同行业最高标准的薪水，像对待成年人那样对待员工，他们发现，员工的创造力得到了最大程度的激活。

2011年9月，Netflix遭遇了一次严重危机，一家为他们提供重要内容的电视台宣布终止合作。当时奈飞还是一家流媒体公司，如果没有内容方提供内容，他们就是个空壳，危机的严重性可想而知。

于是奈飞开了个内部会议，决定公司战略由内容分发转向内容原创，并立即自主拍摄一部影视剧，作为转型的奠基之作。这就是后来大火特火的《纸牌屋》。

让人惊讶的是，这么重要的会议，居然只开了30分钟！Netflix创始人哈斯廷斯只是签了个字，细节和基础工作，都交给了其他人。

准则2

培养基层员工的高层视角

奈飞一开始就花了大量时间让每名员工都快速深入地了解了公司的业务如何运作，并根据不断变化的情况持续沟通。

想象一下，你或者你的任何一个同事，是否能随时回答出公司在未来6个月内最重要的5件事是什么？在奈飞，他们的业务信息透明就做到了这样的效果。

据报道，78%的消费者会因为一次糟糕的客服体验而无法完成购买或其他交易，美国企业因此收到的损失每年高达620亿美元一次糟糕的客服体验通过口耳相传造成的影响是一次良好的客服体验的影响的两倍。

奈飞认为，任何一家拥有客服部门的公司如果希望该团队高度敬业，第一步就是教客服人员阅读公司的损益表。

关于员工培训，很多公司花了钱让员工从繁忙的工作中抽出大量时间去参加培训，据说冲突管理和人际沟通是热门选项。

奈飞并不这样做。他们认为，要培训，最好的内容是公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，他们学完之后立刻就能用上。就像体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。

准则3：

相信成年人有能力拥抱批评

奈飞的这种硅谷式“透明文化”让人很振奋。因为信任员工，所以只要不属于最机密的财务或法务信息，公司一律向所有员工开放。这种做法其中一个好处就是抑制了办公室政治或者背后使绊。

还有一个方法，叫作“开始，停止，继续”。每个人给对方提建议或意见的时候围绕这三个词，要告诉对方一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

准则4：

只有事实才能捍卫观点

公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式，就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究。

奈飞创建了一个“客户科学会议”的月度讨论会，将重点聚焦在客户身上，并确保能够严格公开地就这些复杂判断进行辩论。

麦考德回忆，一次争论得很激烈的问题是队列功能。数据清楚显示客户喜爱队列，但是业务一旦转向流媒体，奈飞不再需要队列，因为用户只要需要，就可以立刻传输所有内容。于是奈飞用数据来检验。客户调研显示，有一小部分客户强烈反对放弃队列。但A/B测试结果显示，放弃队列后客户的满意度硬指标并没有实质性差别。于是，奈飞决定放弃队列。

在有观点分歧时，奈飞的一个经验就是要将辩论公开化。其中最巧妙的鹅一个安排是，两个人都要为对方的立场辩护。因此，两个人都必须真正做到换位思考。

准则5：

组建未来需要的团队

首先，写下团队今天没有完成但6个月后可以完成的事。比如收入可以增加多少，软件漏洞会变得更少。接下来，思考团队届时的做法和今天做法有什么不一样。闭上眼睛，想象一下到时公司可能正在发生的场景。

这项练习会暴露出团队对即将到来的变化是否准备就绪，而这种变化往往迫在眉睫。也许团队缺乏一些硬技能？如果你的业务明年要扩大十倍，你该怎么办？或者，你将进化到一个新的业务模式，又该怎么办？之后，审视现有的团队。你将更加认清他们，并且知道是否需要引进人才。

奈飞认为，员工的成长，不应由管理者负责。

管理并不是要在员工忠诚度、人员稳定和职业发展方面做工作，同时实施相关项目来提升员工的敬业度和幸福感。这里面没有一项是管理应该做的工作。他们并不亏欠员工一个机会让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；他们并不亏欠员工一个新设的岗位来奖励员工的付出。管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理者应该做的。

准则6：

只雇用高度匹配的员工

最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。但最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们在岗极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。

麦考德分享了这样一个故事。她看到奈飞非常优秀的工程师约翰常常一个人加班，于是她表示要尽快为他找到帮手，以替代之前被裁掉的三名手下。但约翰的回答让她大吃一惊：“不急，我单干还更开心点。”对约翰来说，与其花时间帮二流手下收拾烂摊子，不如自己一个人埋头干完。

约翰后来对麦考德说的一番话，也很值得我们反思：“你能为员工提供的最佳福利，不是请客吃饭和团队活动，而是招募最优秀的员工，让他们和最优秀的人一起工作！优秀的同事胜过一切！”

什么是优秀？奈飞管理者会做员工去留测试：我手下的员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人我会拼命挽留？如果这人不值得，那就让他们拿钱走人，这样才能空出位子，给真正的优秀人才。

准则7：

按照员工带来的价值付薪

有一次，员工对麦考德提出疑问，为什么某个同事的工资比自己高。麦考德这样说：“她一年挣32.5万美元，看起来和你的工资不是同一个水平。但是当团队陷入困境的时候，是她5次把我们拖出来，这就是她的明智决策对团队的净价值。”

特别值得一提的是，奈飞能尽力保证每个人都处在市场薪酬水平的顶端。这当然与奈飞当年蒸蒸日上的业绩极度相关，但这种“舍得”的思路当然值得人思考。

准则8：

与离开的人好好说再见

我们大多数人都很不擅长告别。

奈飞认为，对于无法达到要求的员工，要调整的是对他们的看法。或许，他们只是没有找到最合适的地方。主动让员工离开，是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条，但大多数人后来都适应了。

麦考德也离开了奈飞，她和创始人哈斯廷斯以很好的方式说了再见。她说，面对真相需要练习和勇气。你需要找到个人原力。

03

奈飞文化的精髓：自由与责任

如果说有什么词能高度概括奈飞文化的精髓，那就是自由与责任。奈飞的8项文化准则中，处处都可以看到自由与责任的体现，这是奈飞文化的核心。

文化是指导员工如何工作的一种战略，它会帮助企业进行更深入的思考，作出各种尝试。而奈飞摸索出的这套算法恰恰成就了它这样的商业神话。

这本书的推荐人龚宇先生所说：也许你在不同的行业，也许你的企业有不同的历史和性格完全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企业一定拥有大家普遍认可的企业价值观。《奈飞文化手册》的八大准则也许就是你认可的企业价值观。

归根结底，文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考，并做出各种尝试。

想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，公司希望激发所有员工来思考，来尝试！这就是企业管理者最希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。