坐落于青海，律师人均创收却直逼红圈所，他用16年践行律所一体化模式

“ 十年树木，百年树人 ”

演讲 | 陈岩 树人律师事务所首席合伙人

来源 | 新则·开言第三季『以行为知』

大家好，我是青海树人律师事务所的陈岩。

 

30多年的律师生涯，让我坚定地认为，律师事务所应当按照一体化的发展模式来设立。

 

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我的第一家律所，暴露出提成制的种种问题

 

我1983年参加工作，35年来一直在做律师。我进入律师行业，不是自己的选择。从警察学校毕业后，按道理我应该被分配到公安局，但是阴差阳错，我被分配到了司法局的法律顾问处工作。

 

后来，单位委任我创建一家律师事务所，当时律所还是国有体制。我们这家所一穷二白，什么都没有，有从业经历的律师只有我一个。甚至严格来说，全国律师资格考试始于86年，我87年才拿到律师资格证书，去创建律所时都算不上是律师。

 

当时的条件很艰苦。我开着司法局配的三轮摩托车，到处去找客户。记得在一个三九天，我开着摩托车东跑西跑，脸上都冻出了口子，血一直往下滴却毫无知觉，我一擦，看到手上的血才知道。

 

若干年后，这家律师事务所成为了青海首家创收破100万、破200万和破300万的律所，这在当时是一个非常了不起的成就。因为当时在青海代理一起刑事辩护案件，律师费只有30块钱。我为了办一件30块钱的案件，在果洛往返，一次就要800公里，我跑了25趟。

 

这家律师事务所还荣获了国家颁发的二等功勋章。我们把它由事业单位改制成为合伙制，使它成为青海省首家事业单位改制的机构；同时，我们还收购了一家律所，它也成为青海首家设立省内分支机构的律师事务所。

 

但是，尽管这家律所发展这么好，我还是不满意。我感觉在提成制的制度下，律所有很多问题都无法解决，甚至影响了未来的发展。

             

首先，律师评价体系非常单一。评价一个律师的业务水平、社会美誉度，只看他的创收高不高。

 

其次，新律师难以得到有效的培养。提成制律所对于带徒弟有三种看法：

 

第一种看法认为，我愿意带你，再给你一些打车吃饭的费用，就很不错了；第二种认为，我培养你，你应当给我付培训费；我们律所持第三种看法，我们认为，培养出一个大学生不容易，我们应当给这些年轻的律师发工资。当然，这样的工资在现在看来也是不高的，因为高了我们也发不起。

 

再次，提成所很难实行专业化。我的老师曾经教育我们，万宝全书式的律师是行不通的，一定要做专业律师。但专业化在提成所里面，在当时青海律师行业的大环境下，的确是很难实行。

 

当时我们为了提倡专业化，在事务所划分了房地产部、金融部、证券部等等七八个部门，然而一旦来了案源，每个律师都想做那些最赚钱的案子，绝不会因为挣钱的案子不属于自己的专业而不做，导致专业部门形同虚设。

 

我在原来的律所，创收能力是最强的。只要找我的案源，我都会分给其他的合伙人和骨干律师们，金融的案子给金融部律师，房地产的案子给房地产部律师。然而，有律师反对说，你不能这样。

 

当时的青海一栋楼几十万块钱就能盖起来，而一个贷款合同纠纷，少则几百万，动辄上千万，标的额相差很大。一算下来，金融案件工作量小，技术含量低，收费高；房地产案件工作复杂，疑难程度高，收费低，律师当然不愿意做。

 

因此，专业化分工的问题没有解决，律师之间的收入平衡、业务分配的问题也没有解决。

 

前面已经提到，2001年左右我们通过收购的方式设立了分所，这在青海省是比较超前的。分所设在格尔木市，我知道它是赔钱的，因为那时格尔木市的经济还没有发展起来。但如今，格尔木市已经成为青海省经济发展的战略重点城市，其所在的海西州GDP一度超过西宁。

 

从长远角度，这家分所是有发展前景的，但在分所设立之初，合伙人层面形成了很大的分歧，很多合伙人怨声载道，说为什么花这么多钱去做亏本的事情。

 

这让我不由思考，如果继续坚持提成制，律所的长远发展还有没有希望？不管是专业化，还是年轻人的培养，最根本的是要解决客户利益最大化的问题，而我发现，以当时律所的状态，这五个方面问题导致的核心是无法为客户提供优良的服务。

 

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设立一体化新所，破除提成制弊病

 

在这种情况下，我做了一个决定：设立一家一体化的新律师事务所。

 

一体化的好处是什么？我想有这样几点。

 

首先，降低交易成本。

 

律师与客户打交道是有成本的，如果每个律师都自己去和客户谈判、达成协议、提供服务，成本一定是最高的；如果是律所负责对外谈判、和客户打交道，律师只需要做好业务，一定是交易成本最低的一种方式。

 

科斯在《论企业的性质》这篇获得诺贝尔经济学奖的论文中就提出，企业存在的目的就是为了减少交易成本。

              

一体化的律所，还可以解决短期利益导向的问题。

 

梅斯特在著作《专业服务公司的管理》中，就强调专业服务机构（如律师事务所），一定不能追求以短期利益为导向的薪酬体制。

              

被绩效主义毁掉的索尼公司，就是一个反面例证。

             

稻盛和夫也多次呼吁，凡是以金钱蛊惑人心的分配体制都是有问题的，因为它不能激发人工作的真正激情。

              

世界上所有伟大的创造者，一定都是以内心的激情为动力，并且排除了任何杂念。要想成就企业的事业版图，成就每一个人的价值追求，一定不能以金钱作为衡量标准。

 

我们律师事务所也不应当只单纯地以金钱的方式激发大家的创造性，这种创造性一定很快就会消失掉。

 

我们从事律师职业，是为了幸福的生活，那么，什么才是最幸福的状态？美国一位学者在《心流》这本著作里面说，心流的状态一定不是被外在诱惑，而是自己纯粹无私去做一件事情。

              

所以，我认为一体化的律师事务所，在一定程度上能解决提成制带来的种种问题。那么，什么是一体化？

              

我所理解的一体化，首先是愿景、使命和价值观的高度一致。如果我想我的事，你想你的事，这不叫一体化。

 

第二，律所的战略一定要保持一致。

 

第三，业务管理和协同一体化。不能这家分所需要那家分所帮忙的时候，说对不起，我们是利益各自分配的，我们的业务之间没有协同和调配。

 

第四，运营管理也必须是一体化。我们树人所这么多年，运营管理一直由本部统一完成。每个月要召开月度运营工作会议，把全所的经营数据、工作完成情况、用时情况全部统计到一起，分析我们到底是盈利还是亏损、我们有没有偏离既定的战略方向。

 

第五，财务管理一体化。不能是北京的所由北京来管，青海的所由青海来管。

 

最后，薪酬标准也是一体化。我们事务所律师的层级都是全国统一的，只不过每个地区按照当地的市场价格来确定薪酬标准。从秘书到律师助理，再到主办律师、主管律师、授薪合伙人、合伙人，这个架构和对应的工资体系是不变的。

 

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危机和改革：最困难时，律所濒临解散

 

今天开言的主题是以行为知，而我们的『行』，是一个历经坎坷的过程。

 

树人所设立之初，我就拜会了泰和泰的程守太主任，向他请教律师事务所应该怎么做。我们向四川的律师、重庆的律师都认真学习了经验。我们每天加班加点，一位同事经常半夜十二点一点回家，只能翻小区大门，一次差点把衣服给扯破了。

 

然而，即使我们每天如此辛苦地创业，06年时树人几乎倒闭。

 

我们创办新所时定了一条规矩，原所的客户一个都不能带。因为我原来所在的律所就是青海省最好的所，如果把客户带走，把这家所拖垮了，我是有责任的。我们没有带走一个客户，把业务全部留在了原所。

 

我原本信心满满，认为像我这样一个青海省资深的律师，业务应该是不愁的。但是三年下来，我们真的是难以为继，濒临破产。

 

这时，我的合伙人对我说，要么咱们改回提成制，继续一起干，我相信只要在提成制之下，我们一定能干得很好。如果你还要坚持公司制、薪金制，对不起，我们就不干了。

 

我是这样回答的：

如果你们认为提成制是最好的，你们干，我走；如果你们认为这家所还应当继续走公司制，那我们就一起往前。

 

最后，其他几位合伙人都选择了离开，就剩下我一个人。

 

一位客户看到我们走投无路，找到了我，说：我知道你们现在遇到了危机，我想帮你们。第一套方案是我们收购你这家律所，把你们的人全部吸收进我们企业，律师就转做法务，行政财务还继续做之前的岗位。

 

我去和律所的年轻律师们商量，他们表示还是愿意继续做律师。于是，这家客户又告诉我第二套方案：你报个价，把我们的业务全部包下来。

 

当时我们每年从这家企业收的常年法律顾问费只有3万块钱，我不知道这个价应该怎么报，客户就说：那我给你说个数，300万律师费够不够？

 

当时我真的是惊呆了，特别感动，当天晚上就把服务协议签了下来。从第二天开始，整个树人所的律师80%的精力都投到了这家企业上。

 

那时正是这家企业发展壮大的时候，需要大量律师的服务。我们跟着企业到了四川、重庆、西藏、云南，跑了十几个省，到处去做收购兼并，甚至和国外的律师进行沟通谈判等等。

 

在这个过程中，我们律师的业务能力得到了培养，我们的律师事务所得到了发展，这才有了树人所的今天。

 

那么，律所发展好了，是不是就没有问题了？不是的。

 

律所发展好了，不需要开拓业务了，合伙人们觉得很爽，就进入了舒适圈——直到今天，树人所的获客能力还是较弱，有待进一步提高。

 

合伙人的上升通道也封闭了，我们没有吸收新的合伙人。然后，就出现了员工流失等等一系列的问题。

 

同时，我们不知道树人所要去向哪里。设所之初，我们有一个雄心壮志，要办成『四化』的律师事务所：公司化品牌化专业化等等。但是合伙人们日子过得太好了，太舒服了，都已经忘记了。

 

于是，律所又开始停滞不前。到了2015年，我们感觉到危机越来越逼近，如果再这样下去，树人所甚至可能要解体。因此，我们进行了改革。

            

首先调整薪酬制度。为什么人才流失，因为薪酬制度不合理，尽管我们当时给员工承诺了很多，并且确实做到了，但是员工不买账，因为月薪之外的年终奖、奖金等大量的福利，员工不是马上可以得到的，这证明我们的薪酬制度有问题。

 

同时我们吸收了新的合伙人，使合伙人团队的活力大大增强。我们还制定了合伙人的行为规则，也明确了事务所的发展基金。

 

发展基金永远不参与分配，哪怕是合伙人要退休，甚至如果律所哪天不存在了，这笔发展基金也将投入慈善，任何人不能分不能留。这样才能保证树人律师事务所的长远发展。

 

有了这样一系列的制度安排，年轻人的心就定下来了，事务所往前发展就有了更大的动力。然而，光有这些还是不够的。

 

去年有人问我，你们树人律师事务所的发展战略是什么？我就懵了，我们的战略是什么呢？

 

从设所到现在，我们没有进行过清晰的战略定位。所以，去年我们梳理了愿景、使命、价值观，今年就重点制定了事务所的发展战略。

             

首先，聚焦四大业务板块。

 

第一，矿产资源法律服务。青海省是一个矿产资源大省，我们从一开始就做矿业法律服务，16年以来一直在这个领域深耕。我们的微信公众号上有一个叫『条条矿况』的栏目，每周编录有关矿业能源法律及相关最新事件。

 

第二，金融法律服务。在青海，金融证券这一块业务我们是做得最多的。

 

第三，民商事诉讼。民商诉讼也是树人所这些年发展比较快的一项业务，目前占全所创收的30%以上。青海省的律师事务所在最高法院的案件数量，树人所排第一。

 

第四，重组并购业务。

 

我们只聚焦这四个板块的业务，其他的都不做。尽管我本人最早做刑事辩护出身，到后来的民事诉讼、非诉业务，什么都做过。但是，什么都做的人，一定也是什么都不行的。

 

其次，形成全国的战略布局。

 

07年我们在北京设分所，这两年开始逐步在西部设所，以形成我们新的全国战略布局。

 

最后，实现跨越式增长。

 

行业普遍认为，律师行业创收应当占GDP的1‰，而青海省2018年GDP总额是2800个亿，青海省律师创收应当是2亿8千万，按照这个数字估算，青海全省的律师业务创收中，我们占了15%。

 

未来，我们的战略目标仍然是实现跨越式发展和增长。

 

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一体化的成果：优秀的人才和良好的业绩

 

我们在改革发展过程中遇到这么多的问题，是不是说明一体化的律所格外坎坷？一体化到底行不行得通？

 

作为一家坐落在西部边陲、青藏高原上的律师事务所，这么多年来，我们还是取得了一些成果。

 

比如我们的人才培养。

               

我们的四大业务板块，都有大家投票选出的领军人物：

卢晓武律师是国内能源矿业领域知名的律师；钟永福律师是青海省最好的证券金融律师；黄小伟律师是青海省在最高法院案件数量排名第一的律师；马青虎律师是青海省做破产重整业务最好的律师，他负责的贤成矿业股份有限公司的破产重整业务，获得了最高法院、证监会和青海省人民政府的表彰，在此之前，青海省政府从未为一家律所或律师专门发文表彰过。

 

这些年我们还培养了一批80后90后的年轻律师，这几位都是其中的佼佼者。

            

蔡贤龙律师在树人所被称为『行走的图书馆』，对年轻人的培养有独到心得；许婧律师是我们派驻西安所的主任；喇海翔律师是我们即将派驻到四川的主任；喇成霖律师是青海省建筑房地产领域的优秀律师。

 

是真的没有想到，现在的年轻人无论情怀，还是业务能力，还是眼界，都比我们当年高得多。

 

树人所人不多，目前还不到70个人。但是，一体化的律所一定是刚开始发展慢，培养人才也主要靠自己培养，不可能大量靠横向招聘，到了后期才能厚积薄发。

 

我想，我们还是坚守一体化，哪怕慢一点，一步一步稳扎稳打。

 

同时，我们也形成了团队化的作业模式：

             

部门下面设小组，每个小组有3~7位成员，组长带领大家一起干，两到三年就能再培养出一个业务小组，我们的业务团队就通过这样的模式不断复制。

 

这几年我们也取得了一些业绩，尽管没有办法跟四川、重庆、陕西的律师相比，但在当地真的算是不错。

            

我们比较了一下，2016年，和全国TOP 30的律所相比，我们的合伙人人均创收达到了921万，能在榜单上排到第14位；

 

2018年，我们律师的人均创收达到了153万，合伙人人均创收达到740万，均超过了TOP 30律所中除『红圈所』以外的所。

           

可以看到，并非提成制的律师事务所人均创收高，一体化的律所同样可以做到，一体化所的确是有优势的。

 

树人当初设所的时候，青海省有律师认为我们会有倒闭的那一天，都说：吃大锅饭，能不倒闭吗？去年，我们有一个年轻律师入职，他的夫人考到了当地检察院，同事问她，你先生去哪了？她说我先生去树人所了，同事说，哦，就是吃大锅饭的那家所啊。

 

后来，这位年轻律师就问我，为什么外面对我们是这样的评价？我当时开玩笑地说，你告诉他，真正的合伙制律师事务所是我们这样的，提成制律所就是挂靠的，它不是真正的合伙制。

           

这是我们的战略布局。从差异化的角度讲，我们首先是战略高度一致，我们只做这四大板块，别的不做；然后是资源共享，业务统一调配，不是说青海所做的业务，北京所不能染指。我们是全国一盘棋的战略布局。

 

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把握趋势，做一家传承百年的律所

 

我们看到了提成制的不足，也看到了一体化的好处，但未来的律师事务所到底是提成制、平台制，还是一体化呢？

 

去年我带着这样的问题，去了美国最优秀的律师事务所和哈佛耶鲁的法学院学习。我们了解到，在美国律师事务所的百年发展史中，1900年到1980年，是传统的金字塔模式：

              

1980年到2008年，是新的钻石模式：

             

那么，未来美国的律师事务所是什么样？哈佛大学的教授告诉我们说，这是未来律师事务所的发展的模式：

             

合伙人、律师、职业经理人、可替代的服务供应商、科技，共同组成未来的律师事务所。我想，提成制律所如果不经过大面积的变革，一定不会成为这种模式。

 

从未来发展趋势上看，我认为一体化势在必行。

             

我们律师事务所叫『树人』，大家可能觉得这个名字挺奇怪的。首先，这个名字来源于我对我的老师的一种敬爱。他无私地培养、教育了我们，为青海的律师队伍建设作出巨大贡献。

 

同时，树人这个名字还来源于『十年之计在于树木，百年之计在于树人』。我们要办百年传承的律师事务所，就必须要培养一代又一代有情怀的、守道义的律师，才能够真正地成就客户，为客户创造最大的价值。

 

谢谢大家。