教授观点
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中欧创业营是一个学习型组织，只聚焦一件事：学习。在这个瞬息万变的时代，创始人的成长速度决定了企业成长的速度。在这里，希望大家不仅从实践中学，还要从中欧各个教授那里学，从案例中学，从身边同学中学。
9月20日-22日，中欧创业营第八期迎来开学第一课。中欧创业营课程主任，中欧国际工商学院创业管理实践教授龚焱，管理学教授李秀娟，英国皇家工程院院士、英国帝国理工学院数据科学研究所所长郭毅可教授，君武资本创始人王晓明先生，Zoom创始人袁征先生，以及小蚁科技达声蔚博士，为大家带来理论与实践结合的精彩干货分享。 以下是本次开学模块课堂笔记整理。 教授观点 创业学中有一个理论叫做“认知隧道”。其含义是，人的认知就像一个隧道，每个人都试图构建自己的世界，但在自己的隧道中，你看到的其实往往只是你想看到的东西。 决定认知隧道的因素有很多，包括你的个人经历，学历背景等。然而，这些因素很大程度上会对你形成路径依赖。所谓路径依赖是指你过去的经历可以很大程度上解释你今天的行为，而你今天的行为可以很大程度上解释你明天的行为。 路径依赖是普遍存在的，我们每个人都生活在路径依赖里而不自知，甚至很难摆脱它对认知的束缚。 时代动力与明天思维 如何突破路径依赖？我从两个角度给大家提供一点思路。第一个角度是一个外向角度：所有的成功离不开一个外向角度，那就是“时代动力”。 而另一个角度是一个内向角度：所有企业的成功也离不开一个内向的动力，那就是创始人本身，你的团队，你的“明天思维”，即站在明天的视角考虑今天的创新，站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。这里面就涉及到两种根本性的能力：抽象思维能力和概念化未来的能力。 在不确定性的未来，创业者要具备站在未来视角，从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我发现，很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面，而取决于抽象思维和概念化未来的能力。 这个时代发生了什么？这里有一组大数据，这组数据的样本是全美国所有的上市公司。这个数据的跨度也非常大，从1950年到2014年，跨度64年的数据，基本覆盖了二战以后整个商业史。 我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组，第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司（此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率）。 所有上市公司里面的最优秀的25%有什么规律？他们起步时其实发展比较平缓，在20%左右波动，然后不断上升，即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐，目前已经快突破30%。 我们把这个图分成三段，从1950年到1985年，是风平浪静的35年。我们发现，头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距，但很稳定。从1985年到1995年是过渡期，尾部25%基本上没有利润了。 到1995年以后，开始出现“剪刀口”，两条线之间的差距迅速拉大，直到今天都没有缩小的趋势，这是非常经典的“马太效应”，即强者愈强，弱者愈弱。 为什么会出现马太效应？这个现象背后的驱动力是什么？ 前35年，什么样的公司站在舞台中心？是制造业、能源、基础建设等，我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。 那么，这个阶段的核心驱动力是什么？是规模效应。即你的企业越大，你的单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。 所以，规模效应是有拐点的，在规模效应驱动的时代，有一个所谓的“大数定律”，即你这家企业的规模是如此之大，以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。 在过去二十年，除了原来的规模效应之外，我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应，两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户，这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。 为什么网络效应会带来马太效应？是网络的价值。梅特卡夫定律指出，一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方，而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出，网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶，最终形成赢家通吃的竞争格局。 面对这样的竞争格局，我们该如何取舍？极端地来说，在一个强网络效应行业里面，勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃，拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场，这往往是一种更优的选择。当然，不是每个行业都存在强网络效应。 从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业，再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业。这一趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移。 从80年代起，定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛（Wal-mart）为代表的打折性零售商的崛起，定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期（80年代-90年代），我们也可以用四个字概括“渠道为王”。 到了2000年之后，定价权发生了第二次转移，从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来，我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称，定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的主要动因。 如果对过去64年发展脉络做一个预判，我们可以得出以下四个根本性推论。 推论一：从M2C到C2M 当用户有了越来越多的定价权之后，M2C的模式将会变成C2M模式，定制化将从边缘走向主流，定制化将从小众走向大众。 推论二：数据“去中心化” 今天，很多中心化的互联网公司如腾讯、谷歌和脸书等，他们的底层逻辑是把用户的数据进行聚合、清洗、打包等，再进行商业变现。但是，当用户的权力越来越大，用户将对自己的数据宣告所有权，不再任由互联网公司随意使用。 推论三：“三边博弈”到“三位一体” 当用户被赋予更多权力时，用户不但需要你提供好的产品和服务，还需要获取企业利润的一部分，某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。三边之间的边界会越来越模糊，三边之间会越来越重叠。 推论四：裂变效应将成为新的时代动力 什么是裂变效应？简单来说就是用户不再只是用户，还扮演了公司员工和股东的角色。用户成为裂变的节点，将迸发出巨大的商业价值。 明天思维的本质就是重新定义。那么，如何发展明天思维？ 首先，重新定位本质上是面向未来的竞争。所以，我们要真正实现跃变创新，着眼点在未来。其次，今天的商业竞争环境处在一个更加复杂、不确定、模糊的时代（VUCA时代），如何发展明天思维，取决于创始人或者创始团队如何在高灰度和高噪音中提炼出有效的信号。 最重要的是发展自己的抽象思维能力。如果你的竞争着眼点是未来的竞争格局，那么你需要一个宏大的叙事主题，且有能力将其概念化、抽象化、可传播化，这个能力我们也叫讲故事（Storytelling）。 讲故事在创业领域是一种非常重要的能力。讲故事是基于你对未来竞争格局的判断，进行有效的抽象化和提炼出一个基于未来竞争格局的概念，同时把这个概念向你的利益相关方有效地传播。这种能力往往是很多今天的创业者所面临的核心瓶颈。 公司制的黄昏 1769年至今，尽管公司制诞生之初的时代动力与技术形态已发生了根本性变化，但公司制的组织形态却始终没有太大改变。 很多创业者也许都有同样的经历。 三个人一起创业，对未来做一个判断，比如，我未来对公司的贡献是70%，你们两人未来对公司的贡献分别是15%，所以我们最后的股权架构是：我70%，你们两人各占15%。 但这种判断过程是否存在不确定性和风险？是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性？这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度，只能做细微调整，而无法做出革命性变化。 所以，对初创公司而言，很容易遇到两种困境，一是合伙人困境，即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境，即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。 如何激励用户？传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系，凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然，积分本身是有价值的，但也存在最本质的缺陷，即你拿不到这个企业的成长溢价，最终这个企业的成长跟你没关系。所以，积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。 从内部激励来看，未来的激励方式将会从中心化到分布式，从非连续到及时性，从不精确到精确化，从不透明到透明化。某种意义上说，就是把游戏化、智能化和数字化，结合到现有的公司制体系里，最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。 从外部激励来看，未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点，过渡到价值共享。换而言之，股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。你的用户可能会成为你的股东，也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值（比如积分），而是要求分享这家公司未来增量。 最后，想和大家分享一句我最喜欢的话，“真诚是通往真诚的唯一路径”。真诚的表象可以是一个故事，但是它的背后一定要承载某种意义的真诚。当一个故事背后承载着真诚，而通过一个特殊的场景释放和裂变出来之后，有可能会出现你完全意想不到的结果。 精益创业的理论框架分成三部分：第一，设立关键假设；第二，通过与用户进行互动来验证假设；第三，提供验证假设的最小可行性产品（Minimum Viable Product，MVP）。这套理论的核心是快速假设、快速验证、快速反馈和迭代，简称“三快”。所以，精益创业是一套快的逻辑。 在这“三快”里面，最难的是什么？是假设。假设需要天分，这是一个卓越创业者和优秀创业者之间的分界线。假设不完全是纯理性的考虑，也不完全是纯定量的分析，这需要创始人具备三感：敏感、美感和灵感。 我很认同前段时间任正非提到的一个观点，即“没有正确的假设，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的行动。”所以，假设很关键，它是很多创业者最大的挑战。 在定义基本假设之后，便是验证假设。验证假设就是验证痛点，验证模式是不是可以重复，是不是可规模化。同时，还验证产品或服务是不是能够找到早期支持者（天使用户）。如果找不到天使用户，就需要回到定义基本假设阶段，重新定义自己的假设。整个反馈机制必须是快速而敏捷的。 如何验证假设？我们需要MVP，即最小可行性产品。所谓的“最小”有两层含义：第一，不是针对所有用户；第二，不是一个大而全的功能组合。MVP的核心是验证关键假设，通过MVP快速获取认知，同时放弃一些无助于认知的功能。所以，MVP不只是一个简单的产品原型，更是一种认知工具。 精益创业的本质是一种强化式学习，或者说试错式学习。当企业采取一个行动，环境会给到一个反馈，可能是惩罚，也可能是鼓励。企业再基于环境的反馈向预定的目标再逼近一步，直至不断逼近最初的目标。 过去7年，精益创业方法论渐渐从边缘走向了主流，很多创业者都将其视为创业的金科玉律，但是，其也面临很多缺陷。 首先是对照组的选择问题。如果说精益创业是一个科学实验，就会有所谓的AB测试，有一个实验组，有一个对照组。通过实验组和对照组的比较，最后得出结论。 很多时候，做精益创业的人会不自觉地陷入这个逻辑，会认为自己做的是一个科学实验，但是其实不是，创业永远不是一个科学实验。创业的过程中间，得到的数据以及实验的场景永远充满了噪音和灰度，这个灰度在实验室的场景里面是能控制的，但是在创业的场景里不能。 其次，创业者本人是解读的一把标尺。两个人同样的创业，得到同样的数据，最后有可能得出完全相反的解读。解读到底是对是错？这件事应不应该坚持下去？这些问题本身并不能进行定量分析，这一切最终还是要回归到创始人本身。 前面提到，精益创业是一种强化式学习，也是一种试错性学习。精益创业有着所有试错性学习的优点和缺点。 试错性学习的缺点是什么？统计学里有两种错误：一类错误和二类错误。这两类错误好比跷跷板，一边低，则另一边就高。一类错误是“宁可放过一千，不可错杀一个”。二类错误正好相反，是“宁可错杀一千，不可放过一个”。精益创业的思维是降低错杀的机会，这也意味着会增加错过的机会。 不仅如此，精益创业是一种快反馈机制，虽然这种机制和这个时代是合拍的，但也会带来一些新问题，比如因为不够坚持而无法等到爆款产品的诞生。 精益创业的缺陷在于偏短期收益而非长期收益；偏局部优化而非全局优化；偏成功经验的重复而非失败教训的吸取。那么，如何在充分发挥精益创业优势的同时，克服其固有缺陷？ 首先是回归战略思考。精益创业好比GPS，它可以帮助你找出最优路径，但无法帮你确定终点在哪里。所以，不要用精益创业代替战略思考。两者关系是战略思考在前，精益创业在后。而且，你的假设一定要基于战略思考，而不是基于精益创业，这两者的前后关系不能倒置。 其次，试错性学习的本质是归纳法，但归纳法一定要与演绎法相结合，而演绎法需要我们提高自己的抽象思维能力。我建议大家去学习宏观的机制设计理论，去学习如何设置机制、如何制定游戏规则，这可帮助我们弥补单纯的归纳法的短板。 再者，借鉴犹太人的平行逻辑来思考问题，提高对不同意见的包容度。在平行逻辑下，“对立即互补”，互相矛盾的两个观点，可能是同一个真理的两个侧面，可以同时为真。所以，遇到和自己的观点不同的想法，不要急于否认，而要兼容并包，从不同的角度去思考。 最后，“行而不果，反求诸己。”最重要的是回归到创始人自身，加强对三感（敏感、美感和灵感）的培养。必须承认，再完美的精益创业，也离不开价值观的牵引。我们是靠价值观去牵引精益创业，而不是精益创业去牵引价值观。 我想用BAE系统公司创始人的一句话作为总结，“初创公司本质上不是一个技术公司，而是一部学习机器。创业者学习和提高自我认知的速度，决定了企业最终能跑多快、多远。” 嘉宾分享 在我们所处的这个信息时代，存在着四个技术基础：一、云计算，提供了能源和基础架构。二、网络，实现了人际距离的虚拟化，逐渐化零。三、大数据，成为了新的生产资料。四、人工智能，提供了新的生产工具。因此，在技术层面，而不是出于哲学探索未来的话，可以从四个角度：组织结构、生产资料变化、工具普适化、人与机器的二元社会，对人工智能和未来社会进行大胆假设。 1. 重要的社会资源——数据 互联网经济、慕课、自媒体、医生工作室等一系列去中心化组织结构的出现，已然验证了社会是不断层次递进的，具体表现为：层次一：无产品服务或商品。层次二：有整体差别的服务或商品。层次三：个性化的微服务或商品。层次四：高度定制化的服务或商品。随之而来的，便是人们对数据这一概念的普遍关注。 什么是数据？数据在发展过程中，经历了多个阶段：起初，人们以数为据，仅将其作为一种记录单位，没有任何意义。后来数据成为了产品，被应用于各类服务，从而演变成了一种资源。如今，人们又开始界定数据的所有权，并衍生出了关于数据资产性的探讨。 数据作为一种极其特殊的资产，不具有边际递减性和价格弹性，即低量不决定它的价值，高价也无法替代。每个数据都是一个独立的个体。数据又具有非排他性，因为数据拷贝是零成本的，可以向多人提供；同时，市场不能决定数据的机制。每个人无时无刻都在生产数据，人睡觉时产生的脑电波、说出来的话等数据的产生并不需要劳动量，自然与报酬无关。 从数据资产到数据资本，仍面临两大瓶颈：一、实体资产和数据资产的不对称，数据资产的可交易性与数据的使用特征存在矛盾；二、数据趋于无穷，不再满足于简单的脑力处理。相对的，需要通过两大路径解决上述瓶颈：一、善用区块链，基于数据非排他、无限可再生的特性，构建新的经济模式，使其可交易；二、发展人工智能，让机器处理数据。  2. 发展中的人工智能 人工智能发展有五个基本要素：数据、算法、算力、算量、伦理。 技术层面，人们所熟知的机器学习，是一种计算机获取知识的方式。通过深度学习、强化学习等方式进行数据的归类和函数优化，最终完成股票分析、图形判断、下棋等一系列行为。 然而，就目前的方式，局限依旧存在。首先，机器没有全局的抽象能力，它只说对部分来做拟合。比如，雪山的图片中加入狗叫，机器会误认为这是一条狗，容易被干扰信息左右；其次，机器没有应用知识的能力，不具有人们普遍意义上所理解的常识；最后，机器虽然能够判断，但是没有解释性。例如，在医疗行业，医疗机器人虽然能给出较为准确的疾病判断，但无法列举充分的理由说服病人。所以，未来机器学习仍需改革，对知识学习的累加、跨机器经验交流和融合常识等方面提出了更高的要求。 在人工智能发展的五个基本要素中，伦理是十分重要的一个方面，并且上升到了讨论机器行为的范畴。机器不断收集数据意味着它们正在了解人类的行为和状态。当下已经出现了如DNA机器人、推荐新闻、自动驾驶等极有可能反过来影响人类的机器实例。因此，我们无法规避诸如机器行为是如何决定的，机器行为的功能是什么，人类将如何影响机器行为，以及机器将如何影响人的行为等一系列思考。 所以，理解机器行为的意义在于：一个行为的发展，一定会从社会发展的角度出发,一种有利的长期发展才可被称为进化。学者和研究人员构建机器行为学框架的目的不是真正研究机器对我们的影响，而是帮助我们去适应一个机器和人类共存的社会。 3. 生活即生产 未来将是一个机器和人类的共存社会，即人机二元社会。人工智能作为数据成为产品的载体，构成了“模型-数据-用户”的正向循环。数据资本社会化，人人将有机会使用模型，实现自定义的功能。 在知本主义背景下，大数据其作为新的生产资料，表现出了普适所有的特征：数据源于个体，个体是数据拥有者；个体的数据资产的价值体现于它的集合体中，每个个体通过数据的交易共享数据，分享利益。这也必然导致人类生产工具发生变化。这种变化具体表现为：过去的生产工具都被动地为人所用，需要明确使用方法。现如今，人类第一次拥有了人工智能，一种可以被称作“自主替代物”或是“副脑”的主动工具。 最终，人类社会将演化出一种新的生产关系——“生活即生产”。马克思曾对这一概念进行过阐述，概括地说就是人在行为过程中产生数据，消费服务，人工智能消费数据，产生服务。工作和生活融为一体，成为享受。同时个人数据公共资产化，让商品拜物教的淡化和消失、保障整体福利、社会资产定价交易、保护隐私成为可能。 “轻敏捷”方法论 在企业从1到N的发展过程中，最重要的三件事是业务增长、打败竞争对手实现行业领先甚至是垄断、管理上持续不断转型。因此，轻敏捷的三个主要原则分别是快速验证、价值驱动和团队自组织，还分别囊括了四项基本实践。 在这一环节，需要保持的四项基本实践：持续可发布产品，多级质量保证测试，持续的记录数据分析和设计演绎。可以有效地帮助各类产品快速进入市场并满足用户需求。 在公司内部，管理层和员工具有很强的共同理念。第一，做事透明，不搞模糊管理，无需汇报项目；第二、积极高效，随时测试最新版本；第三，专注于业务，很少讨论管理；第四，专注于产品品质，致力于击败竞品。因此，在这一环节，轻敏捷所规定的四项基本实践包括：战略科学、组织扁平、明确目标、信息透明。 除了制定战略目标和审核产品品质，公司内部的其他工作内容全部通过团队自行决定，基于工作池进行认领，而不是管理者分配。 互联网下半场打法：增长双轮驱动 互联网上半场已经结束，绝大多数的机会已经被起步较早的创业公司以及互联网巨头所占有，创业市场和投资市场也逐渐转向红海。然而，仍旧有诸如字节跳动、拼多多、瑞幸、趣头条、映客、小红书等企业在巨头之下获得了巨大成功。 我和龚焱教授研究了上述企业的成功案例并由此得出了一套新的方法论——增长双轮模型。增长双轮模型分为两部分：一、战略飞轮（方向飞轮），可以理解成重新定义。重新定义有三个核心方法：第一是技术赋能，第二是规则创新，第三是生态重构；二、动力飞轮（增长飞轮），它的核心是指数增长。指数增长有三个方法，第一是数据驱动，第二是组织觉醒，第三是创业原力。 以超级物种为例，它实现了对零售行业的重新定义。超级物种开创性地研发出了“扫码购”的零售线下购物体验，构建了店面内部自组织，同时在用户到店购物时自动转化为会员的体验循环。它也有一套值得借鉴的管理模式：整个零售生态内，利润70%分给门店、20%分给支持平台、10%分给上层平台，一定程度上不要利润，但在人才吸引上极具竞争优势。 此外，超级物种在发展过程中的碰壁给予了人们一些关于新零售的启示：一、价值指标的变化。以前的零售追求销售额和利润，现在需要的是用户；二、新零售的本质是提升ROE和ARPU值；三、通过数据的积累和分析为用户提供更好的服务。 在这一部分，映客值得借鉴。早期，映客通过购买其他产品关键字、扩大社交传播和广告投入、制作马甲包等一切手段，获取用户。正因为如此巨大的投入，最终使得映客注册用户过亿，2017年达到700万日活，月流水五亿。映客带动起来直播浪潮，把这个红海市场从60亿的规模，拉伸到今天有400亿的规模。 基于其他公司的案例以及中国经济发展过程，可以回答这样一个问题：指数级增长的密码是什么？是团队管理者的认知，专业还有转型能力持续增长。 案例分享 ▵ 保存图片，分享朋友圈 龚焱教授对话Zoom创始人袁征 龚教授：Zoom是如何在一个红海市场中突出重围？ 龚教授：今天的Zoom面临的最大挑战是什么？ 案例复盘：Zoom  ////////// 案例分享：小蚁科技 案例复盘：小蚁科技  精彩花絮 # 开学典礼 # 图：中欧创业营第八期开学典礼路旗。  图：同学们利用课余时间抓紧完成八期学员合影拼图。 图：中欧创业营第八期全体学员合影。 
图：同学们与龚焱、张宇教授，以及王晓明老师深度讨论。 # 小组报告 #
图： 李秀娟教授带领大家完成小组报告。
学员感悟 这次中欧创业营的学习，我有几点感悟：第一，学习和创业一样，都是没有止境的旅程。第二，创业者要善于从实践中学，却不善于从历史和他人处学。龚教授言之切切，我则心有戚戚。第三，这次的学习更加坚定了我创业的初心。虽然辛苦，我还是会选择那种滚烫的人生。 by 曾克庆（南京金融资产交易中心） ////////// by 毕烨（爱丁优生助孕） ////////// 三天的中欧创业营，每天到凌晨，身体虽然疲惫，精神却很饱满。从老师和同学身上收获良多，对于我这个offline的老兵，新知识，新想法，新实践，带着奇思妙想，带着他人眼中的“偏执”，在磨难中跌宕前行。没有成功与失败，只有成长和经历。 ////////// 打开认知的窗户 发现自己是多么渺小 郭毅可教授从帝国理工带回来的关于大数据理论和人工智能的明天的畅想，让我开始憧憬未来世界的逸红颜，大脑反复在思考。 ////////// |
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