【原】人才是选出来的

培训时听老师讲：“人才是选出来的”、“培养是培养不出来的”，如灵犀划过、顿心有戚戚焉。华为在干部管理中也讲到：人才是选拔出来的，不是培养出来的——我们是做基因检测的，人是有基因的，犹如人性一样。进化论告诉我们“物竞天择、优胜劣汰”，“种子一定是选出来的”。

这是一个管理学人才培养的基础决定性战略定位论断，决定了组织人才培养的前提条件，首先是要正确选到合适的人才，而不要浪费后续的培训资源，甚至等到用人不当再悔不当初。所谓“千兵易得、一将难求”，首先要把功夫投入到选拔的关键环节，打开视野深入拓展。

自古得人才者得天下，从春秋战国到三国的求贤故事不胜枚举，得一人而倾天下的典故也俯拾皆是。三顾茅庐三分天下妇孺皆知，刘伯温寻访朱元璋的传说也家喻户晓。选人不当的故事不多讲，最致命的甚至因为选拔失察，漏选了不该漏掉的关键人物（黄巢、洪秀全），造成了大唐王朝的灭亡和封建王朝体系的坍塌。

优秀的企业家在人才招聘上投入时间毫不吝啬，而且越是优秀的企业家对人才招募越是重视、越是精挑细选。例如，龙湖创始人吴亚军除了面试高管和关键人才外，每年会亲自担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官以挑选优秀的人才，龙湖校园招聘宣讲会是龙湖城市公司总经理必须参加的关键工作。

目前估值已高达350亿美元的滴滴出行的CEO程维说：“我每天有30%的时间和精力拿来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队打造，所有总监以上的面试者我都要见。我剩下的时间是在团队和业务上面，比较少在对外的应酬和采访上，参加活动极少。”

杰克·韦尔奇会亲自参与面试GE前125名的管理人员候选人。百事可乐（Pepsi）总裁伟恩·卡洛维（Wayne Calloway）面试申请前500个最重要岗位的申请人。华为轮值CEO郭平认为“尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿，主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力。”

全球领先的人才寻访公司的资深专家费罗迪在《合伙人》一书中提到“大多数公司用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初错误招聘的失误。”更重要的是，规避错误的人才任选。

那么，企业具体如何保障实现优秀人才的选拔呢？

1、建立优秀的面试官队伍。在美国有一项研究发现最优秀员工创造的经济价值是最差员工创造的经济价值的4倍至127倍。面试官是企业人才流入的质检员，合格面试官的直接产出是为企业选拔到优秀的人才，创造卓越的人才价值；不合格的面试官，不仅会错杀一些优秀的求职者，也会使不合格面试者像没有质检把关的问题产品一样流入企业，给企业带来巨大的直接和间接经济损失，更为严重的后果是企业苦心经营多年的雇主品牌形象往往被不合格的面试官在不经意间摧毁了。因此，面试官是选择优良“种子”人才，为企业创造人力资本价值尤为关键的一环。优秀的企业比如龙湖、华为、联想等都有一整套严格的面试官管理体系，目的就是建立一支优秀的面试官队伍，保证选才的高效。

2、用集体面试提高选人精准度。全球领先的人才寻访公司的资深专家费罗迪在《关键人才选择》一书中提到“研究表明，集体面试比个人面试更有效，这部分是由于不同的面试官之间对评估的依据可以相互质疑。集体面试对于高级职位、复杂职位以及面向客户的职位似乎更有效”。费罗迪在《合伙人》一书中提到“你需要的是一个精心挑选出来的精英统治体系——三位一流的顾问，为你每次的决策提供有价值的信息。”谷歌面试者最终的聘任结果要经过多位管理人士组成的招聘委员会审核后确定。所以，建议企业利用集体决策来提高选才的精准度。

对于面试官人数的问题，费罗迪发现安排三位面试官，选人的风险将降到最低。谷歌的做法是规定每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。基于这些研究，我们在实际工作中也发现3-5人的面试官是最高效的集体面试人数，2个面试官可能会对面试决策有争议而无法取得一致意见，超过5个面试官，则面试时间和精力投入较高，实操性不强。

企业家应尽量避免单独面试并且依靠个人判断做出面试决策。企业家在面试的时候如能安排3位面试官集体面试，则能够降低单个面试官的判断误差，选人的风险将大大降低。

3、采取3轮面试提高面试精准度。不规范的面试流程会漏洞百出，每个面试环节都可能增加选人的失误率，科学的面试流程能够降低选人的风险。为了减少招聘时间的投入，很多企业通常会减少面试环节，一次或两次面试后就匆忙做出选人决策，这样可能为企业选错人埋下隐患。在招聘时，您是如何进行面试的？杰克·韦尔奇说到：“我会立即回答：永远不要完全依赖一次面试！不管你的时间有多紧迫，或者不管某个应聘者的表现有多么积极，你都应该多安排几名公司的人与每一位候选人进行多次接触”。那是不是面试次数越多越好？几次面试才是最高效的面试次数？我们可以看看谷歌是怎么做的：

谷歌面试次数的“四次准则”——恰如我们的产品可以不断的变得美好，我们的招聘机器也可以。我们不断地核查调整，平衡我们的速度、错误率以及应聘者和谷歌人的招聘体验。比如，现任我们商务团队人力资源主管的托德.卡里塞，当时还是招聘团队的一名博士分析师，他对每名应聘者要经历多达25次面试到底有没有实际效用的问题说出了自己的看法。他发现通过4次面试就可以有86%的自信确定是否聘用某个人。4次面试之后的每一次面试仅提高1%的效用。不值得为此浪费谷歌人的额外时间，让应聘者饱受煎熬，因此我们推行了“四次准则”，限定应聘者现场面试次数（尽管我们允许个别情况下出现特例）。单单这一项改变就将面试中的中位时间从以前的90到100天降低到现在的47天，为我们的员工节省了数以十万计的时间。

《重新定义团队》一书中写到：“快速的招聘流程并没有实质性地提高应聘者的应聘体验，也没有提高应聘者接受我们工作邀请的比例，因此我们的关注点仍然在于探寻方法聘用我们可能忽略掉的人，而不是加快招聘流程。谷歌发现，在一次面试之后，面试官决策准确性有75%；在四次面试之后，面试官的决策能力提高到了85%；然后，他们的决策能力就停止增长了。因此，他们决定将面试次数限定最多为五次。”

从企业实践经验来看，3次是最高效的面试次数。为了在人才争夺战中赢得抢人先机，企业需要加快招聘与面试周期，可以将每次面试的间隔时间缩短或集中安排，但不应该单纯为了加快招聘速度而减少面试次数或忽略重要的招聘环节，选择到优秀的人才是面试的最终目的。

4、背景调查建起最后一道防线。所谓背景调查是指：通过合法的调查途径及调查方法，了解候选人的个人基础信息、过往的工作背景、能力及工作表现，形成对被调查人员的综合评价。背景调查是企业人才选择环节中必不可少的一环，它也是人才选择的最后一道防火墙。

沃尔玛的背景调查范围涵盖到全员，包括基层的理货员、前台收银员、安全防损员和后台理货员，每人的背景调查人数不少于五人，且这五人不包括本人提供的人选，保证对候选人的业绩、能力表现等进行深入的了解。沃尔玛全面深入的背景调查最大程度的确保了选人的正确性，降低了选人风险。因此在招聘过程中，在未向候选人提供 offer 前，进行背景调查，则有利于减少人才选择上的失误，也可以为企业选拔合适的人才提供决策依据，从而提高招聘的有效性。

培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力、领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上都是天生的——领导者的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。