NPO人力资源如何持续、有效？

HIGH翻联合国，一起学公益 第十课

零慧：NPO人力资源如何持续、有效？

主讲人：零　慧｜ 主持人：郭海斌

速　记：吕晴朗　丁瑞川　陈晓燕

校　对：马普相｜编　辑：刘　雯

简单的员工管理怎么去开发出资源来呢？

内部员工、外部专家、顾问、志愿者都要怎么去区别管理呢？

铁打的公益，流水的兵，我们用什么心态去面对人员流动呢？

在搭建非营利组织的企业文化有什么高大上的案例呢？

快来看零慧老师为大家答疑解惑吧！

【讲师简介】

零慧女士，现任友成基金会理事会秘书兼常务副秘书长。目前负责理事会、综合管理、人力资源管理、国际关系等，并统筹基金会在研发、传播、倡导方面的相关工作。此前任友成新公益大学项目主任，全面负责友成青年素质教育方面的工作；曾任友成志愿者支持中心高级项目官员，主管人力资源管理及志愿者管理。加入友成前，积累了五年志愿服务经历，专注于从组织发展和管理的角度对民间组织提供能力建设服务。毕业于对外经济贸易大学获工商管理硕士，英国诺丁汉大学国际企业社会责任中心获企业社会责任硕士。

主持人：大家好，我是苏州弘化社慈善基金会的副秘书长郭海斌，今天非常荣幸我们请到了零慧女士。零慧女士是大名鼎鼎的友成企业家扶贫基金会现任理事会秘书兼常务副秘书长，负责理事会、综合管理、人力资源管理、国际关系等，并统筹基金会在研发、传播、倡导等方面的相关工作。零慧女士毕业于对外经济贸易大学，获工商管理硕士学位，还获得英国诺丁汉大学国际企业社会责任中心社会企业责任硕士。

我们很庆幸有这么好的老师能够加入到公益领域。稍后我们可以听一听零慧老师从她个人角度，在基金会这个高度层面，分享她对公益的理解。也请大家抓住今天的机会。

零慧老师：大家好！我是零慧。非常高兴今天应谭红波先生的邀请，来和大家分享我在UNDP的《NGO能力建设》系列里讲的员工管理，特别是战略人力资源管理这样的课题。

这个课题对每个组织来讲都是非常重要的，而且是非常有意义的、要去探讨的问题。刚才组织方跟我介绍咱们的群里有来自全国各地的公益从业人员，也有志愿者，还有其他一些关注公益的人士，其中有一半以上是机构的创始人，但是真正直接负责人力资源的朋友比较少。

所以，今天我们会更多的从机构领导层的角色来看人力资源管理在整个机构发展的过程中所扮演的重要角色。咱们公益组织还会有员工和志愿者交叉的问题，我们也可以一起来回答和解决。

我先简单地分享一下自己的经历，可能会有助于大家理解。

我从2004年开始在公益组织做志愿者，在做志愿者的过程中，发现自己所学的很多东西对公益组织的发展非常有帮助，我当时学的是企业管理，我发现包括项目管理、人力资源管理、时间管理等种种的管理，都是公益组织里比较缺乏的。我在这个过程中，也是尝到了一些实践自己所学的甜头，所以更多地来参与公益组织的工作。也因为这样的机缘，我有很多的机会来参与组织的项目管理工作。

我在研究生期间坚持一边读书一边做志愿者，大家知道其实很多研究生都给老板打工，或者出去找兼职，但是在外经贸，我去公益组织实习在我们班上还是比较少有的事情。虽然我学企业管理，但是我的导师非常开明，他对我去非营利组织学习非常支持，我学习的方向是人力资源管理，最后论文是落脚在非营利组织的参与式培训，也就是员工开发的很重要的一种模式，这个论文得到了学校比较高的分数。在这个过程中我发现其实要把自己所学的与公益事业的发展结合起来，将会产生非常大的价值，所以我就申请了海外的企业社会责任的学位，在2007年出国留学。

我刚才看到群里有同学说很多机构创始人身兼数职，包括人事、财务、行政，当我们组织里只有三五个，甚至一两个人的时候，这些只能都是集中在某一个或两个创始人身上，这点我非常能够理解。我接触到很多公益组织的领袖，他们也都有过很窘迫，一身担任多种任务的情况。

我从英国留学回来后，想要创办企业社会责任的咨询公司，但在开始发起的过程中，发现其实万事开头难，真的非常不容易，要找合作伙伴，还要找合伙人，这些都不是一蹴而就的事情，所以后来我就放弃了创业的想法，加入了友成基金会，从志愿者中心的志愿者开始做起，然后做到志愿者中心的人力资源高级项目官员，还有友成大学项目主任，接着我又担任友成基金会的综合办任办公室主任，后来被提拔为副秘书长，前年升为常务副秘书长，负责刚才郭老师说的一大堆工作。现在我应该算是在公益行业有11年的经历，在友成基金会有6-7年的司龄。

我想UNDP邀请友成基金会来讲员工管理的课，也是看到友成基金会在团队发展上的突出特点，如果大家能近距离接触友成基金会，大家会发现我们基金会现在差不多有30个人，在非公募基金会里算是队伍比较庞大的组织。我们基金会创新的项目也非常的多，每一个项目也有一个领军的部门主任，所以从外界看来，我们基金会的执行团队的阵容很豪华、强大，为此，我为我们基金会自己的团队感到特别地骄傲。

我想给大家再简单地介绍一下友成基金会，友成基金会是2007年成立的全国性的非公募基金会，国务院扶贫办是我们的业务主管单位，我们很多的工作是在扶贫和社会发展领域。我们基金会的英文名字叫：YouChange，China Social Enterpreneur Foundation——中国社会企业家基金会。我们整个的理念就带有很强的社会创新和社会企业家精神在里面。

我们基金会的愿景是要探索中国的公益创新和社会创新之路，成为人类发展的公正、和谐的重要的力量。基金会的使命有两个：一个叫发现和支持新公益领袖；第二叫搭建跨界合作的社会支持网络和平台。这两个定位我们概括为：天使加平台。

基金会的创始人王平理事长，她对于人特别地关注。人，我们叫以人为本。人的发展，才是我们认为最大的公益，所以基金会的很多项目，包括工作的手法也都是从以人为本，对人性的全面发展来考虑，来进行设计的。我们有三个新公益理念：第一叫精神扶贫与物质扶贫并举；第二叫天人合一；第三叫爱心传递，授人以渔。

我们的一些具体的项目，我就不做过多的介绍了，大家可以从网站、微信里看到我们在做的事情，接下来可以让主持人来接着主持，看看大家都有哪些问题。

提问环节

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Q&A | 大家X零慧

Q1：简单的员工管理怎么去开发出资源来呢?有没有具体的实例可以拿来做讲解呢？

A：首先特别感谢第一位提问的同学，这个问题很有意思，简单的员工管理怎么去开发出有效的资源。我想和大家分享的是，首先员工管理就不是简单的事情，刚才我们也谈到，很多创始人在最开始想要做公益事业的时候，他真的是有千头万绪要去梳理，每一个创始人都可以简单地了解一下在每一个你要履行的职能里，比如说人力资源管理，它都包括哪些具体的模块，比如说，不管你的体系多简单，起码的人力资源管理，人力资源规划应该包括你的组织机构设置——都有什么部门？每个部门多少人？每个部门的职能是什么？他的分工是怎么样的？他能获取整个组织的哪些资源？第二是要进行预算的编制和执行，预期在每个岗位上能提供多少的薪资，整体在人力资源上能放多少预算。

第二个模块是招聘与配置。这里涉及我们对于岗位的空缺，甚至最开始除了创始人之外，你很多其他职位都要去招聘，招聘开始的第一步就是我们说的人力资源规划，你要规划出都有哪些岗位，分析清楚需求，我到底想要什么样的人?他要承担什么样的工作?他需要哪些基本能力，才能胜任这个岗位的工作?我们就制作一些招聘的广告等，并在近期散布出去，然后我们会有面试、入职等一系列流程。

员工招聘进来后，他还只是与组织比较陌生的状态，同时我们也应该把他看成一个未完全开发的资源，我们来看新进来的员工有可能需要学习基础公益理念，或者机构的专业相关一些东西是什么，对他进行能力的培训，或者推荐他读一些详细的学术资料或过往项目的资料，如果与上一任出现交接的情况，还要进行工作的交接。这里又涉及到与培训相关很多的内容，整个机构的培训规划是怎么样的，我们整个机构现有的能力是哪些，在哪些方面要补足，我们要找一些什么样的课程，或者是请什么样的老师为我们的机构来做培训，这些都要通盘进行考虑。

员工招募进来之后，还有很重要的绩效管理。就是他阶段性的工作做的怎么样，上级主管对他应该有客观的评价，评价是基本于原来设定的工作目标，定期的可以做到每季度、半年、一年进行阶段性的评价,这个评价可以有非常多的工具来参考。评价完后，很重要的部分就是与他本人进行绩效沟通，拿出下一步绩效改进计划。

人力资源里还有一块就是薪资和员工福利管理。机构最开始的时候，可以制订相对粗一些的薪酬体系，但从我们非营利组织的治理角度，薪酬体系应该是与理事会要进行充分地沟通的。

还有一个非常重要的模块，就是员工关系。员工关系有两个层面：一个是比较硬的层面，我们叫与法律相关的层面，比如就业法、劳动法，劳动关系和劳务关系的一些法律层面的规定，你与他签订的是劳动合同，还是劳务合同或者是志愿服务合同，这都要有相应的文本在支撑，如果有可能的话，最好与律师进行咨询，确定比较适合自己机构的劳动合同的范本。软的方面就是如何来构建与员工的有机的关系。从基金会的角度来讲，我们会把员工看成基金会重要的部分，每位员工都是基金会大家庭的一份子,如果大家来我们基金会，会发现我们之间的称呼非常地非官方，很多人就喊我零慧姐，其中也有比我大的。

还有个模块是组织的创始人一定要亲自抓的，就是组织的文化建设。

所以回到刚才那个问题，我很想问这位提问者，你说从简单的人力资源管理，或者说是员工管理怎么开发出资源来，你所指的资源是什么？你期望从员工身上开发出什么样的资源？因为就我看来，员工本身的能力和潜力的发挥对组织来讲就是最好的人力资源管理的成果和资源开发的成果。

Q2：社群包括所在的公益组织中员工的线下常规管理，也包括线上管理方面。主要是如何让员工有机体归属感，增强凝聚力？

A：我理解是说，一般的公益组织的员工管理，有线上的微信、微博、机构网站、其他社交平台的协作，线下相应的活动的具体的模块，来实施具体管理的工作。这些东西怎么能有机的结合在一起，来增强员工的归属感和凝聚力，就是刚才谈到的整个团队文化和协作机制的建立的问题。谈到这个问题就不仅仅是人力资源管理的问题。大家都有感受，一个公益组织凝聚员工、志愿者、外部支持者的时候，靠的是我们的理念、愿景。大家愿意走到一起，为一项事业奋斗的时候，理念和愿景是非常具有凝聚力的“工具”，我们是跟着理念走的一群人。

如何使我们的愿景能够成为大家共同的愿景，成为大家能够理解、能够触摸并且真心相信并且愿意为之奋斗的愿景呢？这是非常考验机构创始人的发心的。比如我们在考验我们要资助的一些机构创始人的时候，我们会非常深入地跟他进行对话，包括他为什么要开始做这件事情，一些情感的契机，以及他生命中发生的一些故事到底是什么，以及凭什么这件事应该由他来做，为什么他的团队成员会跟他一起做。这是非常重要的第一个问题，就是你的发心和你的愿力到底有多强。另外，创始人有什么样的核心能力和核心资源来实现他的愿景。这里面会涉及到他的“市场定位”和“价值定位”究竟是基于什么样的判断来进行的。

增强员工对机构的向心力，其实还有一个很考验人的因素：创始人的修为。我们这里说的修为是一个非常具有传统文化特色的语汇，包括作为创始人是否能经常反省自己的初心？每天做的事情、当下的任务，是不是朝着初心去的？是不是能够真正影响我们周围的人群？你的愿力到底有多大的感染力？是不是能够非常包容地理解我们的员工和团队？理解他们的优点和短板？以及他们的真正的需求？是不是能够听取不同的看法？是否真的能认真去倾听并且找到可行有效的观点和做法？等等。

从机制和方法上，我们的创始人除了要把愿景很漂亮地写在战略规划上之外，还要不厌其烦地和员工、伙伴进行沟通。第一次沟通时，大家的想法也许是不一样的。通过不断的多种场合的不同角度的沟通后，慢慢就能够形成对一个事物的共识，成为大家共同的动力，这对于组织来说是非常宝贵的动力机制。从心出发的动力机制，是非营利组织最宝贵的财富。

当然这里面也有一些我们可以做的具体事情。比如，我们开展对于公司和组织战略的参与式的研讨，不定期地进行培训，在培训过程中大家对战略加深理解；也可以组织大家喜闻乐见的活动，比如团建、年会，或者一对一的教练、互相之间的学习和结对子，都是非常有效的办法。还可以考虑基于真实业绩和实际贡献，对表现突出的员工给予奖励。

还有一个有意思的办法，是我们基金会的秘密，跟大家来分享一下。我们从2013年底开始对员工进行PDP人格和个性测试，测试结果就会反映出每个员工在主导性、表达力、耐心、精确度四个层面的性格取向。我们会根据评测结果来更好地配置团队，来互相增进理解，知道彼此的工作模式是怎样的。比如一个团队应该相对平衡，主导性强的我们称之为老虎，表达性强的我们称之为孔雀，比较耐心、人际关系较好的我们称之为考拉，精确度比较高、做事比较缜密、风险意识比较强的我们称之为猫头鹰。如果两个老虎在一起，但是没有考拉在中间调和的话，这个团队很快就会散摊子。如果都是老虎和孔雀又没有猫头鹰，这个组织决策就会特别快，很着急，不够缜密，可能会出现一些风险和纰漏。所以在团队配置上可以基于我们对彼此的理解，更多地来互相协作。当我们发现一些团队特别不适合的时候，我们也可以进行一些相应的调整。PDP测试可以在网上找到一些免费的版本，集体来做事非常有效的。因为在这个过程中，非常有趣。大家可以抽出半天的时候，一会儿就能把题答完，然后算出分数来，然后彼此间可以有一些讨论。当然作为机构创始、teamleader，你要把这些资料都非常细心地收集起来，放到自己的文件夹中，定期拿出来看一下。这是从一个比较软性的角度去理解和了解员工特性的有效工具。

除了我介绍的这些方法外，大家肯定还有很多办法，可以在群里互相支支招。提问的同学如果能有一个更具体的场景和情境，我们可以更具体地讨论并给你更有针对性的答案。

Q3：铁打的公益，流水的兵，我们面对人员流动时应该采取哪些措施呢?

A：这个问题也是所有创始人特别着急特别头疼的问题。如果创始人是一个槽的话，他就不能跳槽。这时候我们的心态一定要摆正。我接触过很多创始人，他们每次一提到自己员工流失问题的时候，大多数创始人展现出很沮丧很失落的情绪，比如：我培养了这么多年，这个人就走了，我还得接着培养新人，等等负面情绪很快会出来。但是当我们以更加健康和积极的心态来看待员工流动的时候，可能我们会生出更多智慧，来思考这个问题应该如何解决。

首先从心态上，机构领导人和留下的员工要明白，人员的流动包括机构内部的部门之间流动，这是一种正常的有序的流动，这对于增加机构的新鲜活力是非常有帮助的。

采取什么措施呢？有几个层面：

一，一定要有工作的交接，包括文档、事项说明、合作伙伴关系，都非常重要，这些也不是当我们发现有员工要离开才开始做的事情，所以我们基金会非常强调“客户关系管理系统”，CRM，其实就是合作伙伴管理系统，以及知识管理系统，这两个系统是我们基金会重要的资源库。合作伙伴关系管理会用电子平台记录下来，知识管理的部分就包括平时的知识分享，有显性也有隐形的知识，这里面有很多项目经验的分享，这些东西要电子化，存到一个结构化的知识库平台上，包括日常文档的归档、及时的存储，都是在员工流失的时候我们能够有效开展工作的积极保障。

还有一点需要注意的是，每一个离开的员工，我们都应该对他过往在机构的贡献表示感激，因为无论如何他是陪伴机构成长的一个同路人。并且在他离开后，我们也应该和他保持联系，希望他能够继续为组织的发展贡献他的力量，哪怕只是关注，也是一份非常好的潜在资源。

当然，如果遇到一些比较不合适的人的离开，又是一些比较极端恶性的情况，大家一定要有法律意识，保护自己的行业机密、商业秘密，还有机构的正常利益不要受损失，比如财务方面、其他法律风险方面，可以去咨询律师。

Q4：在搭建非营利组织的企业文化有什么高大上的案例呢？

A：为什么大家想要学高大上的案例呢？我觉得一个企业和组织非常重要的文化是：说的和做的要一样。我们大家都按照一个共同认可的价值观行事。

我们基金会非常强调3A：aim,approach,action.分别有不同的表述，我们在最近的研发过程中发现，3A的合一性才是在这个体系里想要去表达的：说的和做的要一样，方法和机制的设置要有利于目标的达成。

一个组织的价值观和行为方式很大程度上是这个组织文化的体现。我们可以邀请员工一起探讨共同相信的价值。在做事的时候，我们应该怎样朝着价值的创造上去努力，在这样的一个共识下，整个组织就能形成一个比较好的氛围。我们非营利组织的价值比如有开放、公平、多元、平等、参与，等等普世价值，也许还会有一些团队特有的价值。如果大家接触过一些政府和商业人士，大家可能会有一种感受，那两种部分的人倾向于更清晰的工作边界和明确的职责，“不归我管的事儿我不能管”，都会有一些禁忌。然而这些禁忌在非营利组织里相对会被打破，因为NGO的人是非常有“公心”的，一个事儿如果没有人管，我们可能会是最希望解决它的人，看不得有事儿没人管，这样的人很可能会成为公益从业人员。

同时，我们从基金会角度，我们内部非常强调活细胞的文化，填补空白，哪儿需要我我就去哪儿，这个时候需要我干什么，我就可以奉献甚至说牺牲自己的一点利益和时间。我觉得大家没必要去学别人的机构文化，关键是要创造自己机构独有的文化特色，才最适合自己。

刚才我在朋友圈看到一条有意思的内容：现在的新生代员工向往的公司文化“轻松好玩没人管”，可能90后或者是85后员工都有一些这样的倾向。所以现在刚毕业进入组织的年轻人，如果创始人也是非常年轻的话，那么代际沟通会比较容易。如果创始人是80早期，或者是70后，甚至60后，也有50后的，大家可能就会非常不协调，会觉得新生代的员工和志愿者非常不好管。从社会心理发展的角度，组织领导人应该意识到，我们未来可能会面对这样一个比较新的群体的出现，我们如何让我们的工作既有社会意义又轻松好玩、在管人方面不是用机械的而是用发挥其自身能动性的弹性方式，这也是我们未来很重要的议题。

Q5.在从事公益活动中，各地高校会联合所在地的公益组织开展相关活动，长期的、固定的活动中高校大学生也会成为其中的一部分，那如何均衡员工与高校大学生的活动比例问题，怎样有效整合这方面的人力资源呢？

A：这个没有固定答案的问题，在于组织本身开展的活动有多大程度可以使高校志愿者参与。

首先，志愿者本身的能力、时间投入度能否达到我们的要求，人力资源供给方要分析清楚。

其次，要对组织内员工进行志愿者管理领域的专业的培训，才能使组织和员工将志愿者有效的组织起来。

我在“志愿者团队管理”这一个章节的撰写的时候，提出过很多的志愿者团队的组织模型，他可以是项目式的，也可以是与机构员工交叉的矩阵式的，可以画这样的一些模式图，与机构员工一起分析，什么样的组织模型是有效的。

Q6.又到年底跳槽大关了，老板对年末员工应该如何及时拉拢人心，员工又该如何谨慎选择去留？

A：很多机构在年底看经济的情况会有红包，拉拢人心不是只是在年底的事情，应该是一个凝聚力和向心力的问题，在职场环境下，要关注员工在职业生涯发展上有没有能力提升的需求，岗位调整的需求，还有他家里的情况，是否能支持他继续在组织里工作下去。这些都是领导层需要去关注的，并且要有可行的方案去回应这些需求。

从员工自身的角度，主要在于两个角度：一是“人合不合”，包括与主管、团队成员，价值观是否一致，工作是否开心等；二是“事合不合”，机构是不是处于一个蓬勃发展的状态，你能不能看到自己是处在一个什么样子的位置以及三五年内会处于什么样的位置，是否是不可替代、有独特价值、与自身兴趣吻合。

审慎的选择去和留。从机构发展的角度，这个时候你走，有没有人跟的上，会不会耽误组织的进度，要进行离职规划的工作，有序的交接给下一任，他也会很早的告诉主管，让主管及时的招聘新人，有充足时间带新人熟悉工作，这是比较负责任的离职的态度。

我创业未遂，主要是人和平台的缺失，我们在选择去留的时候，可以从这两个角度去做权衡。你对机会的选择存在机会成本，我们自己需要做理性的分析。

Q7.观察到许多公益组织忽略新入职员工培训，技能培训，员工需要较长时间适应岗位上手工作。请问友成在新员工入职支持部分是如何做的？

A：友成有一个新员工入职计划，一个大表格，包括入职手续和培训事项列了一个清单，第一个部分是填写基本信息，虽然招聘时已有，但还是用统一的表格，建立个人的人事档案袋；第二个是办手续，会有派遣函、身份证、离职证明、户口本、合同等，还会包括个人的职称、学历证明、简历的复印件，还有一些后勤的手续，例如银行卡，饭卡，党组织关系，开通微信加入员工群管理层群，开通邮箱，留下紧急联系人的方式等。还有一个部分是文化学习，以往员工的必读的读物，指定一个partner，即教练；业务方面的工具包，包括一系列（项目、志愿者管理等）ppt和工具、表格等；

入职培训的计划里，就包括对于基金会本身的了解，发展历史、网站、出版物等；部门层面的介绍，带她到不同部门去认识，他自己的岗位都有哪些职责，我们对他工作的业绩的期待，做成一个工作绩效手册，成为一个内部契约。这样的入职培训持续一至两周，逐步完成熟悉适应对于机构的文化和职务责任的要求。

Q8：能不能介绍一下友成的晋升机制？

A：友成本身的晋升机制：每半年开展一次竞聘与述职，述职是每一个部门、以部门为单位，对于上一半年的工作的汇报，在全体员工面前进行。

如果有谁希望晋升，他需要提前向基金会提出申请，申请后管理层会开会商定申请人在资质上是否达到这样的要求，比如工作年限、独立开展工作的表现。我们有一些硬的指标，还有他的主管的评价与推荐。如果我们管理层觉得可以，就会让他参加述职之后的竞聘演讲，要说明他为什么要竞聘这样的一个职位，自己做好了哪些准备，今后如何开展工作等，在场所有人都有权进行不记名投票，对他的胜任能力进行评价，如果票数在80%之上，他就可以晋升。

我们基金会的层级可以划分为项目助理、项目官员、副主任、主任、总监、副秘书长、常务副秘书长、秘书长。划分级别是为了让大家看到自己的职业发展的路径，在具体工作上没有特别严格的级别的限制，比较扁平式的工作机制。

Q9：目前有些机构发展很快，有很多项目点，每个点大概2到3人，机构领导身兼数职，也没有太多时间去各点督查。如何让各点员工相互合作，但又不相互包庇或发生不和，做到领导不只听一人之言，从而真正督促工作，达到既定目标。另外，如何做到分工明确？

A：多项目点的问题：不同的项目点之间做的事情有相同的部分也有不同的部分，发现彼此的价值是有意义的，向对方学习借鉴经验、方法：我们基金会会组织团队的一对一互访，在每月或每季度，整个团队到对方团队去访问，现场交流经验，去解决一些问题，如果领导本身也去参加互访，有助于了解不同团队在同一场景下开展工作的情况与差异。团队之间不强求合作，大家在有需求的情况下进行合作。

麦肯锡方法论MICI：从系统论的角度去看你这个团队要做哪些工作，将所有工作都包括在内，而这些工作在分类时又没有交集重叠。

如何做到分工明确：首先是共同的目标要明确，为了达成目标都要做哪些工作，大家一起来看这些工作分别由谁来做比较好，整个团队一起来分析。在正常情况下一个工作不能交给两个人；也不能有的工作没有任何人承担。

工作的分工在平级和上下游之间，都可以做这样一个MICI的工作的划分。

即使划得再清楚，工作上仍会有顾及不到、无人看管的地带，仍会出现灰色地带。这就需要机构的文化上的引导，我们机构要鼓励这样的情况，当我们看到一件事没有人做的时候，大家应该有主动帮忙承担的意识，给主动承担责任的人以鼓励和认可。