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原文来自Stratechery，作者Ben Thompson 原文链接：https:///2018/ibms-old-playbook/ 想要理解Red Hat如何利用开源软件开创出价值数十亿美元的业务，最好从了解IBM开始。2014年，IBM创始人始人鲍勃·杨（Bob Young）在公司的All Things Open大会上阐述： 要想获得成就，并没有什么灵丹妙药。紧跟客户且勤于思考，只有完成诸如此类的艰苦努力才会让机遇出现。想一想，在当今市场上，我们能够做到哪些足以胜过其他供应商的事情？ 有一个很好的例子可以解释是什么一直鼓舞着我们的斗志：很早以前，虽然我一直说到我和马克·尤因（Mark Ewing）没有足够的收入来支付我们公寓的租金，但同时，我们也从未停止对路易斯·郭士纳（Louis Gerstner）和IBM的密切关注…… 郭士纳加入IBM后，在三年内扭转了局面，令人惊叹。他四处奔走并与许多IBM的客户交谈，以此来深入调查。他发现客户实际喜欢的不是他们公司的产品。 虽然产品的质量能够被顾客接受，但每当他和客户静心交流，总会发现有其他公司的产品比IBM更好。他问那些客户：“那你为什么还要购买IBM的产品呢？”客户们说，IBM是唯一一家在我们业务覆盖的任何地方都有办公室的科技公司。 从这些交流中，郭士纳明白了IBM不是在销售产品，而是在销售服务。 杨也在公开场合谈论到了这一点。所以，在Red Hat的人都说，“我们没有产品可以出售，因为我们的产品是开源的，每个人都可以尽可能方便地使用到我们的创新产品，所以我们的确也没有产品可以销售。 但是IBM的郭士纳告诉我们，客户不购买产品，他们购买的是服务，而正是这些服务让IBM获得更大的收益。” 这是公司早期做过的调查之一：我们实际上是在做服务业务，甚至早在销售压缩版的Linux的时候，我们就觉得这是一个跳板，它能让我们获得足够的成长，从而可以与客户签订服务性质的合同。 当IBM以340亿美元（比Red Hat上周五（译注：指2018年12月28日，宣布收购当天）收盘价高出60 %）买下Red Hat时，杨所描述的故事变得更加完整了。IBM希望，这能构造一个完整的循环：重现郭士纳的传奇，不仅是他对服务的洞察力，还有他带来的企业级计算领域的可行性转变。 郭士纳如何改变IBM 之前，萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）试图让微软做同样改变的时候，我写过郭士纳推动下的IBM转型，谈到了郭士纳的观点：要改变企业文化已十分艰难，想改变企业本质更是毫无希望。下面这段摘录来自于《微软垄断后遗症》一文： 垄断的最大好处就是公司在没有竞争的情况下可以为所欲为；但糟糕的是，当垄断结束时，这样的公司就只能完成简单平凡的任务，再也不能获得高质非凡的成就，因为公司已经变得体制臃肿、滞后懒惰。 换句话说，对于曾经是垄断者的公司来说，“庞大”是唯一真正有别于其他公司的地方。这是郭士纳在规划IBM未来时的关键见解……在郭士纳看来，IBM有能力提供的是更广泛的解决方案，而不是更多样的产品。 然而，基于提供解决方案的战略需要一个诱导因素。所以，另一件让郭士纳能够扭转局面的事情是互联网。到20世纪90年代中期，企业面临着技术基础的改革，这些技术表面上与过去15年的IT项目相似，但实际上完全不同。郭士纳在《谁说大象不会跳舞》一书中描述了这个诱因/机会： 如果策略家是对的，并且云技术确实成为了所有互联网的中心，这将会引发两次革命：一次是在计算领域，一次是在商业领域。 它会改变计算技术，因为它将工作量从个人电脑和其他所谓的客户端设备，转移到公司内部更大的企业系统和云网络之上。这将改变现有的“个人电脑是创新和投资中心”的趋势，这将会对那些靠个人电脑技术发家致富的 IT 公司产生明显的影响。 更重要的是，云技术描绘的大规模全球化互联将会在数百万企业、学校、政府和消费者的互动中引发一场革命。它将改变商业、教育、医疗保健、政府服务等等，从而引发自20世纪60年代引入数字数据处理以来最大的商业变革浪潮。 如果事实如此，像“信息高速公路”（information superhighway）和“电子贸易”（e-commerce）这样的术语已经不足以描述我们正在谈论的内容。 我们需要一个词汇来帮助IBM员工、我们的客户以及整个行业理解眼前的所见：超越了数字信息和在线商务的新事物。它将重塑企业与人之间的各种重要关系和互动。最终，我们的营销和互联网团队提出了“电子商务”（e-business）这个术语。 那个时代的人应该都会记得IBM这个无处不在的“e”：  IBM 花费了50亿美元对“电子商务”进行营销，郭士纳称之为其生所见的最好的品牌定位之一。电子商务确实行之有效：大型企业中，大多数只通过一长串批发商、分销商和零售商与顾客进行间接的接触，而电子商务让它们突然间有能力甚至有责任与终端用户进行直接的接触。 这可能是一个简单的网站，或电子商务，或客户支持带来的实时能力，更不用说进入价值链的所有其他部分的实时能力。 但同时，它们面临的技术挑战和商业风险等各种问题都十分严峻，郭士纳将IBM 定位为可以解决这些新问题的公司。 但是对所有的非科技公司来说，这样的模式都有吸引力： 上世纪90年代，互联网面临的挑战是底层技术多样且不成熟；不同领域有不同的公司兜售产品，其中许多创业公司都没有与大型企业合作的经验，即使他们有更好的产品，企业的IT部门也不想管理和整合众多供应商。 另一方面，IBM提供一站式解决方案，承诺解决与这种新型互联网产品相关的所有问题，多数企业的IT部门熟知IBM，也很放心。 这个战略有可能从价值链中榨取利润：  互联网背后的技术实际上是开放化和商品化的，这意味着IBM可以进行整合，并从中获取利润，并且也已经成为现实：那时IBM的收入上升、增长稳定。 而后十年，IBM一直管理着上至数据中心、内部网络到外部网站，下到外部的电子商务运营，以及所有将它们联系在一起的中间部分（middleware）（当然这些是由IBM制造的，这是它利润的大部分来源）。IBM承包一切，渐渐地套牢客户，然后又一次变得庞大而慵懒。 当 IBM 失去云计算时 在《谁说大象不会跳舞》一书的最后一部分，郭士纳提到了他的继任者萨缪尔·帕米沙诺（Sam Palmisano）： 我一直是个外行人，但那是我的工作。我知道萨缪尔·帕米沙诺有机会让公司延续传统，这是我永远无法做到的。他面临的挑战将是如何稳进而不退；要知道，让IBM变得自私和固执己见的势力仍然在公司中根深蒂固。 但帕米沙诺一败涂地。最现实的例子就是他在2010年发布的IBM2015规划，其核心是承诺到2015年，实现每股20美元的利润。帕米沙诺当时说道： 大家的共识是产品周期迭代将推动行业增长。这个行业正在不断整合，最终消费者技术将会在20年中抹去所有的计算机科学。 但我来自东海岸，我的观点稍微有些不同：产品周期迭代不会推动可持续增长，未来的客户将要求他们的投资获得可量化的回报。他们不会为时尚和潮流付款，并且企业将发展出自己独特的模式，同时你不可能在云端做我们现在正在做的事情。 而在帕米沙诺发表声明之前。亚马逊网络服务（Amazon Web Services），已经存在整整四年零两个月了；帕米萨不仅仅嘲笑云技术这一概念，还在公司面临生存威胁的情况下对利润数字进行了承诺，这是非常愚蠢的。云带来的威胁，需要IBM在基础设施上花费大量的资金进行应对。 郭士纳明确地指出了帕米沙诺失败的原因：他“冷漠且自私”，他无法想象一个企业解决方案会比IBM定制的解决方案更好。尽管如此，我认为还是没有抓住重点。在2014年，IBM正式放弃对2015年利润的承诺时，我写道： 事实是，IBM服务的企业、也是其依赖的市场，并没有购买定制的技术解决方案来让企业感觉更好；它们之所以购买解决方案，是因为解决方案帮助它们实现了商业目标。 郭士纳的主要见解是，许多企业都有一个只有IBM才能解决的问题，而并不是只有定制的解决方案才是一切的答案。所以，当云服务蒸蒸日上之时，IBM不再占据解决方案的垄断地位。所以，当云服务不断普及，虽进展缓慢，但逐渐变好的时候，IBM就不再是一个垄断性的解决方案。 IBM声称其致力于在公有云领域的研究已经好几年了，但事实是，帕米沙诺在十年前未能进行投资，注定了公司在这个领域的命运；从收购Red Hat这一动作中就可以看出，IBM在公有云方面的努力实际上已经失败了。 IBM的挣扎 那么，IBM收购Red Hat有何意义？这与郭士纳有何关系？ 首先，IBM已经有很长一段时间萎靡不振了：去年的收入是1997年以来最低的，郭士纳的改革进行到半途；况且，正如ZDNet的一篇文章指出，1997年的790亿美元应该算作现在的1200亿美元。  在经历了连续22个季度的下滑之后，IBM终于在今年早些时候恢复了增长，但在上个季度再次下滑：IBM 的传统的大型主机业务增长了2% ，传统服务业务增长了3% ，科技服务和云计算平台业务表现平稳，但认知解决方案（例如Watson）业务方面下降了5% 。 与此同时，上述提到的对云技术的投入研究，大部分都是源于财技（accounting fiction），即对现有业务的重新分类；更值得关注的数字是公司的资本支出，2017年为32亿美元，低于2016年的36亿美元。查尔斯·菲茨杰拉德（Charles Fitzgerald）在博客平台经济学（Platformonomics）中写道：  我们看到IBM的资本支出慢慢停滞，就像这家公司一样。 早在云计算时代之前，IBM就已经在资本支出花了大力气（每年高达70亿美元），但我们不能认为云计算也能获得同样巨大的投资规模。 相对来说，云计算领域的三大巨头在2012-2013年度的投资都超过了IBM的资本支出，从拒绝追加资本支出这点可以看出，IBM根本没有在玩超大规模的云“游戏”。 收购Red Hat 这就是收购Red Hat的原因所在：虽然IBM肯定会很高兴拥有为Red Hat创收的RHEL订阅业务（译注：Red Hat Enterprise Linux是一个由Red Hat开发的商业市场导向的Linux发行版），但真正有价值的是Openshift，这是一个用于构建和管理Kubernetes容器的软件套件。 2016年，我在《Google如何挑战AWS》一文中提到过 Kubernetes： 2014年，Google发布了Kubernetes，这是一家基于Google内部Borg系统的开源容器集群管理工具，能将Google庞大的基础设施抽象化，这样任何Google服务都可以立即获得它们需要的所有计算能力，而无需担心细节。 核心概念是容器（containers），我在2014年写道：工程师在容器里建立的标准接口，保持几乎完全的灵活性，不需要了解任何底层硬件或操作系统（在这方面，这是一个超越虚拟机的进步）。 Kubernetes 与 Borg 的区别在于，Kubernetes是完全可移植的（portable）：它可以在 AWS 上运行，也可以在 Azure 上运行，也可以在Google云平台上运行，也可以在本地基础设施上，甚至可以在你家里运行它。 更加重要的是，它是消除 AWS 在基础设施即服务领域（infrastructure-as-a-service,IaaS）十年领先优势的完美解药：尽管Google在基础设施建设方面取得了长足进步，但 Kubernetes 特别是容器开发的潜在影响，大体上让你所使用的基础设施与其提供商之间的关系变得无关紧要。难怪这是有史以来增长最快的开源项目之一：因为它没有任何锁定。 IBM所期待的正是如此。在公布这笔交易的新闻稿中，IBM宣称： 此次收购将行业内最好的混合云（hybrid cloud）服务提供商整合在了一起，让各公司能够安全地将所有业务应用程序迁移到云端，现如今的公司已经在使用多种云服务。然而，有研究表明，由于当今云服务市场的专有性限制，80%的业务工作量还没有迁移到云平台上。 这阻碍了数据和应用程序跨多个云服务的可移植性，多云服务环境中的数据安全性，以及云管理的一致性。IBM和Red Hat将在解决此类问题，和加速混合多云应用方面处于有利地位。 它们将帮助客户更快地创建云本地业务应用程序，提升跨多个公共和私有云的数据和应用程序的可移植性和安全性，所有这些都与一致的云管理有关。 在此过程中，他们将利用他们在关键技术上的共同领导地位，如Linux、容器、Kubernetes、多云管理以及云管理和自动化。 显然，这是一场博弈：虽然在20世纪90年代，互联网的复杂性为企业上网造成了很大的困难，这为IBM销售解决方案提供了土壤，但是今天，IBM认为，云服务的供应商集中并减少到了三个，使得企业不得不受制于他们中的任意一个。 IBM确信它能够再次提供解决方案，并与Red Hat一起，开发出无缝连接私有数据中心和所有公共云的产品。 IBM还没准备好 实现这一战略的最佳动力是实用主义: 10年前，IBM放弃了在公有云领域的竞争潜力，但过去5年一直在掩盖，现在终于承认最佳的选择是在其他企业的云服务之上构建新产品。 然而，这正是这项战略的弱点所在：与吸引潜在客户相比，这更像是一个IBM本身的需求。如果企业担心技术锁定，那IBM的技术会不会也是一样？如果答案是“Red Hat是开放的”，那么体制越来越复杂的企业会在什么时候能自行建立网络呢？ IBM面临的问题是，他们并不是在为一系列已经被眼花缭乱的开放技术搞得困惑不已的 IT 部门构建解决方案：相反，他们是在三家云提供商之上构建产品，但其中一家（微软Microsoft）也恰好专注于研发IBM所瞄准的混合解决方案。 不同的是，微软实际上已经在基础设施上投入了大量资金，他们从价值链中提取资金的能力也相应提高，而IBM必须要进行大量的投入：  更大的问题可能要追溯到郭士纳时代：在IBM能够在互联网行业取得领先之前，该公司需要对其文化进行一次彻底的改革，这决定了IBM能够在多大程度上利用已收购的Red Hat。 不幸的是，这似乎不太可能；2012年初接管公司的现任CEO罗睿兰（Ginni Rometty）不仅支持帕米萨诺2015年灾难性的规划，她实际上还承担了实现这一目标所需的大部分削减和金融工程，虽然这早已在2014年就被放弃了。 与此同时，IBM最突出的营销活动是围绕Watson（译注：IBM开发的能用自然语言回答问题的人工智能系统），而Watson的能力已经被显著地夸大了，令人失望的首发带来的低迷销售额也丝毫不会令人意外。 郭士纳知道扭转局面很困难：就他在IBM的任期而言，他称互联网的到来是“幸运的”。但是，正如路易斯·巴斯德（Louis Pasteur）所说的那样，“好运会眷顾有准备的人”。郭士纳当时已经确定了一项战略，并开始改变IBM的文化，好让问题出现时，公司会有现成的对策。 现如今，IBM声称它发现了问题，如果这个问题真的存在，那么一定是一个开放性的问题。可不幸的是，没有任何证据能够表明，IBM已经做好了准备。 |
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