管理中的做人与做事

记得刚入社会常常接受前辈教导：“小公司先做事后做人，大公司先做人后做事”，我也曾信为圣训时常琢磨，但竟不知如何践行，做人和做事能够分而治之吗？后来经历的多了，慢慢体悟到：做人和做事是必须双轮驱动，既要把人做好又要把事处理好，这两点并不矛盾，并且相互促进。单纯强调做事忽略做人，不能长久；单纯强调做人而忽略做事，则一团和气不能成事，最终难以维继。

“做人”和“做事”是新入职员工的行动指引。随着时间推移由基层员工成长为管理者， “做人”和“做事”的内涵也需要升华。对管理者而言，要变 “使我行”到“使众人行”。要“使众人行”，有两个名词是绕不过去的：管理和领导。 管理学中对管理的最普遍的定义是“管理是通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法完成的目标。” 而对领导定义最普遍的说法是：“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。”

管理和领导这两个概念是互相包含但又有区别，领导是管理的一个职能，领导工作既包含管理行为，也包含业务行为；管理工作的管理方法和实践又是领导工作所不能覆盖的，就此管理学就建立起了详细的从信息获取、决策到创新等职能的具体方法论。从广义概念上将管理者与领导者两个名词通用不会有大错；狭义概念上个人的一种理解是：管理是更高阶段的“做事”，领导是更高层次的“做人”。下面就结合“情境领导”这门课程和《领导力的5个层次》这本书谈谈这个更高阶段的“做事”和更高层次的“做人”的心得。

“情境领导”这门课程的核心观点是“没有无能的员工,只有准备度不足的员工”，按照管理学的三大定律之一的彼得原理：“每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置”，一旦某员工初到新岗位或在一个岗位上连续工作多年，不管他的过去多么辉煌，他的准备度多半是不足的，我们不能就此说他无能。在这种情况下，我们就要从能力和态度两个方面具体分析其准备度情况：

• 准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。
• 准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。
• 准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。
• 准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。

对于上述准备度，我们需要两种行为应对：工作行为和关系行为；工作行为可以对应成“做事”，关系行为个人觉得可以对应为“做人”。通过领导风格简化为四种模式：

• 第一种是高工作低关系（S1）；
• 第二种是高工作高关系（S2）；
• 第三种是低工作高关系（S3）；
• 第四种是低工作低关系（S4）；

通过“工作行为”（做事），提升员工“能力”，通过“关系行为”（做人），提升员工的“意愿或信心”，这样就将四种准备度和四种工作模式建立了对应关系：R1 vs S2； R2 vs S1; R3 vs S3; R4 vs S4。参考这个对应关系，我们就能随时抓住“做事”或“做人”的工作重点，让管理变得卓有成效。

最后值得提醒的是，我们时刻要用变化发展的眼光关注变化中的准备度，准备度一旦改变我们就要及时调整“做事”和“做人”的重心。“情境领导”这门课程也变相告诉了我们：“没有无能的员工,只有平庸的领导”，此观点虽然偏颇但能够时刻鞭策我们管理者：唯有不断聚焦业务和管理的创新并处理好“做事”和“做人”的关系，才能提升领导力，做好管理者并在工作中取得成果。

下面我们再来看看《领导者的5个层次》怎么从“做事”和“做人”进行解读。《领导者的5个层次》将领导力的提升过程分为5个层次（职位、认同、生产、个人发展、领袖特质），只有一层一层实践并打通、突破才能进阶并登峰造极成为领袖。

1. 第一层是职位，管理者依靠上级任命的职位换取来的影响力是进入管理层的第一个阶段，这个阶段首先是按照公司的规范进行管理，就是“做事”，一般从“会议、下达任务、监督过程、奖励和处罚”这些方面做起，职位管理可以简单、直接的按照职位定义进行上传下达并督促大家完成任务，做到这些只是管理的起步阶段。
2. 第二层是认同，也就是关系领导力，管理者不是简单的执行岗位职责，而是会跟下属疏通关系，建立工作和生活的联系，进行“做人”的工作，创造良好的工作氛围，让要做的事能够快速贯彻执行，做到“人爽事成”的效果。
3. 第三层是生产，做好职位内的管理工作，创造良好的工作氛围处理好跟团队的关系，做好这两点可能不能带来业绩的预期增长，企业作为一个盈利组织不能实现预期的业务绩效必然士气低落，团队成员也不能得到成长。领导者必须在生产或业务的专业能力上有卓越的才能，不仅自己是高生产，还能以专业的业务能力带领帮助团队成员实现卓有成效的工作和高生产，领导者专业的“做事”能够确定自己的公信力，让团队保持高昂的士气并发挥团队巨大的生产力。
4. 第四层是个人发展，领导者到了这一层就需要投资时间、精力、金钱和思想来培养其他领导者。因为培养追随者得到相加的效果，而培养领导者得到相乘倍增的效果。要培养的领导者必须是渴望学习更多知识并具有培养潜质的人，对潜在领导者的培养要从“做事”和“做人”两方面进行：“做事”就是需要潜在的领导者具备专业的高生产能力；“做人”就需要潜在的领导者具备并发展升华可靠的品质。
5. 第五层是领袖特质，此层次要促使其他领导者迈向第四层次，并实现更高层次人际关系的构建和更高的生产能力提升整个组织的业绩，实现极致的“做人”与“做事”,当然“做人”和“做事”只是领袖特质的管理者的最低要求。

上述5层的修炼是麦克斯韦尔定义的一个管理小白的领导力成长模型和路标，我的理解，领导力成长的过程就是“做事”和“做人”两个维度不断修炼和蜕变，从第一层基础的“做事”到第二层的“做人”（第一层“做事”和第二层“做人”个人觉得不是串行而是需要同步进行），到能专业化和富有成效的“做事”，再到培养像自己一样的领导者，即：既能“做人”又能专业“做事”的人，最后升华到领袖级的巅峰领导者。此领导力成长模型是需要不断提升“做人”和“做事”的专业化和成效性的层次，“做人”和“做事”相互影响、互相促进，一起提升。

综上简述，做管理需要沿着“做人”和“做事”两条主线让自己蜕变并得到技能的提升，不能厚此薄彼，需要不断完善并提升自己，“做人”和“做事”的学习和实践永远在路上，此路无终点。