本文资料「华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）」，包括五部分，共87页PPT。即：
第1部分：总结过去的成功与实践，在坚持中优化 （1）过去30年公司业务发展取得了巨大的成就 （2）人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素 （3）在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题 第2部分：展望未来的变化与挑战，在继承中发展 （1）洞察业务发展面临的内外变化与挑战 （2）公司持续创造价值的使命与管理模式 （3）人力资源管理需要继承与发展的核心理念
第1部分：总结过去的成功与实践，在坚持中优化1、过去30年公司业务发展取得了巨大的成就 2、人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素 人力资源管理的基本出发点： · 劳动是公司价值创造的主体 · 导向开放与熵减，持续激发个体创造活力 · 构筑公司核心价值观底座 · 形成自我批判的纠偏机制 · 打造价值创造的管理循环 · 形成了两种创造驱动力：精神文明 物质文明 · 构建了三个创造要素管理体系：干部 人才 组织
人力资源管理的坚实基础： · 构筑核心价值观底座（以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗）； · 形成自我批判纠偏机制（将自我批判打造成组织与个体自我纠偏的机制； 烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬起来的是圣人）； · 打造价值创造管理循环（全员价值创造、正确评估价值、合理分配价值）。
3、人力资源管理的理念与实践体系 · 精神文明建设导向持续奋斗，构筑了公司的核心价值观，形成了积极进取、敢于亮剑、百折不挠、集体奋斗的高绩效组织文化； · 物质文明建设基于责任贡献，坚持了多劳多得的分配理念，形成了劳动所得优先于资本所得、组织激励；来源于业务经营与发展结果的获取分享、个体激励向奋斗者与绩优者倾斜的回报分配机制； · 确立“干部是自己打出来”的干部选拔理念，形成了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在战斗中磨砺干部的干部管理机制，打造了一支具有高度使命感和责任感，敢于担当、勇于牺牲，能引领组织前行的“火车头”队伍； · 确立了“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的人才管理理念，初步形成广纳天下英才、促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，建设了一支努力创造、专业精深、支撑公司业务发展与技术进步的专业力量； · 确立了“客户与战略决定组织”的组织管理理念，形成了“责任聚焦、分权制衡”的管理原则和“弹性投入、考核促产、协同共进”的管理机制，构建了客户、产品与区域三维度协同作战的公司组织平台，逐步推动了公司经营重心的前移
3、在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题 30年持续努力取得伟大成就的同时，人力资源管理仍面对组织活力不断激发的问题： · 在从跟随到领先的巨大成功后，核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需要新的发展愿景与更高的目标追求以持续激发内在奋斗动力; · 考核与激励过于短期化与精细化，导致组织经营与管理行为过于短期化、也消弱了组织集体奋斗的战斗力，更不适应业务发展的多样化激励需求； · 部分干部缺乏使命感与责任感及求真务实的工作作风，队伍存在一定程度的板结，个人能力提升跟不上业务快速变化的需求； · 员工队伍流动板结、结构管理不平衡；员工群体知识逐步老化，面临系统性调整的艰巨挑战； · 组织队形变化跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求； · 人力资源管理自身队伍建设滞后业务需求，日常各项人力资源管理仍不同层度存在着僵化强硬、机械教条的问题。
第二部分：展望未来的变化与挑战，在继承中发展1、洞察业务发展面临的内外变化与挑战 公司内、外经营环境正在变得更复杂： · 数字革命的大背景下，产业环境更加复杂、更加不确定，机会更多，对手更强，风险更大… · 业界企业的人才观、组织模式出现新变化… · 公司面临更为复杂的管理挑战。一方面成熟业务（如运营商业务）需要持续优化、夯实；另一方面成长性业务（如消费者业务与企业业务）和探索性业务（如云业务）需要结合其业务特点建立有效的管理体系…
2、公司持续创造价值的使命与管理模式 （1）公司持续价值创造的使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界； （2）从“一棵大树”到“一片森林“，建立“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现公司在多业务结构下的持续健康发展。 3、人力资源管理需要继承与发展的核心理念 人力资源管理的核心理念：在继承中发展... （1）人力资源管理的价值贡献 （2）人力资源管理的主要途径 （3）人力资源管理的要素管理
（1）人力资源管理的价值贡献：让组织始终充满活力... · 赋予组织的远大抱负与使命感：公司的使命与愿景；共同的核心价值观；团队的发展远景与使命感；各类员工的工作动机； · 形成面对变化的感知与响应力：对变化与需求的洞察力；决策发生失误后的纠偏能力； 鼓励担责、宽容试错的文化氛围； · 具备应对变化的创造与整合力：个体与团队的创造力；战略与组合的决策力；内外资源的整合能力；持续的开放学习能力；确定方向后的执行力；组织灵活性与运作速度；鼓励冲锋的激励驱动机制。
（2）人力资源管理的主要途径 坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外部优秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，保障公司业务有效增长…
（3）人力资源管理的要素管理 1）激发好两个动力： · 精神：坚持“核心价值观”，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力； · 物质：坚持“多劳多得”，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外部人才参与到公司价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值。
2）管理好三类对象： · 干部：坚持“从成功实践中选拔干部”，打造“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神”的干部队伍； · 人才：坚持“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，让外部优才汇聚、内部英才倍出，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的人才队伍； · 组织：坚持“业务决定组织”，适应不同业务特点、发挥大平台优势，简化组织考核、增强协作牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。
3）人力资源自身管理： · 人力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展”的人力资源自身体系。
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