没有好的思维模型，积累再多知识也没用

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内容来源：本文为人民邮电出版社出版书籍《第二曲线创新》读书笔记，笔记侠作为合作方

 

作者简介：李善友，“混沌大学”创办人，曾创办知名互联网公司酷6网，并带领酷6网成为第一个在纳斯达克上市的国内视频网站。

封面设计 & 责编 | 智勇

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读书笔记·商业思维

本文优质度：★★★★★+    口感：金桔柠檬汁

笔记君邀您阅读前，先思考：

• 为什么我们要学习哲科思维？
• 第二曲线为何如此重要？
• 如何找到并开启自己的第二曲线？

8年前，我弃商从教，成为中欧国际工商学院的一名老师。一直以来，我都不是一个脾气很好的人，性格内向、换位思考能力也不够。回想起来，也许只有一件事情我做得还不错，对自己略微满意，那就是讲课。

 

我以前说过，如果我这一生只做一件事，那就是教育。

 

我一直都保持着高三上学时的学习状态，几乎没有浪费过任何一天的时间，大部分时间都用来阅读。特别是在过去的8年间，我无时无刻不在思考以下两个问题：

“什么是创新？”

“我们应该如何创新？”

寻找这两个问题的答案，已经成为我余生最大的使命。

 

迄今为止，国内尚没有一个完整的创新学科，也几乎没有人尝试开创这一学科。我想，与其继续等待，不如亲自去做。

 

一、8年探索，答案浮出水面

 

过去8年，我们邀请了全球300多位顶级创新者担任讲师，我们去挖掘学科背后的深刻道理，探访站在时代潮头的变革者，汲取屹立于历史之巅的思想家的智慧。

创新的答案慢慢浮现于眼前。

 

没错，答案就是哲科思维。

 

查理·芒格（Charlie Munger）说：“要想更好地投资，必须更深刻地理解世界。”

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哲学，追问终极；科学，假设验证。我们过去说，哲科思维是无用之大用。言外之意是，你手头上已经没有紧要的事情需要做的时候，学习哲科思维可以帮助你升级。

 

但我现在意识到，这个说法是错误的。我应该斩钉截铁地说：“哲科思维就是最有用的思维方式。”

 

所有既往的商学院教育，都是从实践和归纳中找到理论；但我们以哲科思维为根基，反其道而行之，以演绎法的方式，先找到不变的第一性原理，再找到指导实践的理论。

 

所有面向未来的创新者，都必须是科学家、哲学家和企业家三者的合体；面向未来的创新能力，一定是科学思考、哲学思考和商业思考的集合。

 

我将8年来探索到的创新思维，写在了《第二曲线创新》里，这些思维的底层就是哲科思维。接下来，就带着大家一起学习。

 

笔记书堂 在红利日趋耗尽，管理已近极致的今天，唯一有力的增长引擎就是创新。 Mini Program

二、企业的宿命：第一曲线

 

我们混沌大学有两个关键词：一个是“创新”；另一个是“哲科”。

我们的外壳是创新，内核是哲科，二者结合起来就是混沌大学的使命：让哲科思维点亮创新者。

 

要学习创新，我们引入一个创新的元模型——著名的“S曲线”。

 

S曲线示意图

 

我们从图中明显看出：

S曲线在开始时呈下降趋势，说明此时的投入高于产出；

由下而上的翻转点被称为“破局点”，突破了“破局点”后，曲线的上升幅度明显增强；

靠近曲线上方时，虽然还是增长态势，但增长速度较之前的高速增长已远远不足；

曲线由上往下的翻转点就是“失速点”，也叫“极限点”，此后曲线便走向了下坡路。

沿着同一条S曲线的连续性创新，存在着一个致命的问题——连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织或者公司等，一定会达到极限点。这是企业的宿命。

 

如果企业在可预见的未来不再有增长空间，或者增长率比较低，即便现在拥有再高的收入绝对值，市值（估值）都会下降，这相当于被判了“死刑”。

 

只有拥有一条昂扬向上的增长曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值（估值）才会越来越高。

 

那么，该如何拥有一条昂扬向上的增长曲线？哲科思维至关重要！

 

在《第二曲线》一书中，具体内容可以用以下模型来描述。

 

哲科思维：第二曲线创新模型图

 

通常，大家理解的创新是渐进式创新，我把它描述为第一曲线。沿着第一曲线的渐进式创新，可以带来10%甚至百分之几十的增长，而我们认为，只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。

 

第二曲线创新并不是对第一曲线的改良，而是重新开启新的曲线。

 

按照“创新理论”之父约瑟夫·熊彼特曾对创新的定义：“创新不是在同一条曲线里渐进性改良，而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”

 

我们将从一个经济结构向另外一个经济结构的转换称为非连续性创新，也叫第二曲线创新，这种创新往往能够带来10倍速增长。

 

熊彼特甚至断言：“非连续性创新（第二曲线创新），才是经济发展的唯一因素。”

 

三、“10倍速增长”的新物种：

第二曲线

 

那么，在面临非连续性、增长乏力时，该如何开启第二曲线？又该如何重启增长？

我们可从下面4个方向，转换思维，寻求突破。

 

1.用新产品破坏过气业务

 

增长可以分为两类，企业级增长和市场级增长。

福斯特通过研究发现，那些所谓“基业长青”的企业，98%都会被市场远远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是超越这些企业级增长，成为最后的赢家。

 

为什么市场的整体增长速度会高于个体？甚至高于最优秀的个体？

 

根源是一双“看不见的手”在起作用。市场级增长的秘密在于用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局，从而呈现出“开放式增长”态势。

 

我们反观企业，企业是由人组成的，不可避免有人性的弱点。

 

企业重感情，对未知风险存在天然的畏惧。所以当主营业务与新兴业务发生冲突时，绝大多数企业无法像市场一样淘汰自己，他们会选择保护老旧的主营业务，放弃风险位置的新兴业务，从而偏向“封闭式增长”。

 

那么，企业级增长和市场级增长的不同，对我们有什么启示呢？

 

它给我们的启示是，企业要像市场破坏国企企业一样，敢于破坏自己过气的业务和产品。当过气的A产品和新兴的B产品之间遭遇非连续性时，企业要毫不犹豫地把资源投向B产品，大胆地去“破坏”过气的A产品，切不可再将资源源源不断地倾注于A产品。

 

阿里巴巴就是如此。

 

阿里巴巴兴起于To B业务，甚至将此块业务单拆赴香港上市；此后，阿里巴巴找到了第二曲线——To C的淘宝。

当C端市场越做越大，越做越好，与B端市场发生了较为激烈的资源竞争时，马云毫不犹豫地选择了淘宝，为此不惜将举国闻名的阿里B2B国际事业全盘打散。

 

顶级CEO，往往是“无情之人”。越顺着人性，越无法进行创造性的自我破坏，难以踏上第二曲线之旅。

 

2.用“好战略”攻人之短

 

当然，用新兴产品破局，尚不足够，企业只有形成“战略杠杆模型”，才能持续撬动创新增长。

 

先说说，什么是好战略？

 

战略最基本的理念就是以己之长，攻人之短。真正的“好战略”，能够集中企业的智慧、资源和行动，获得优势。

 

接下来，什么是战略杠杆模型呢？

 

古希腊哲学家阿基米德曾说：“给我一根足够长的杠杆，和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。”

 

在阿基米德的名言中，地球隐喻为需要解决的问题， “杠杆作用”指企业集中智慧、资源和行动形成的力量。我将这一思想完善为企业的“战略杠杆模型”。

在这个模型里有4个基本要素，他们分别是：真北目标、创新红利、战略支点和核心能力。

 

“战略杠杆模型”示意图

 

① 真北目标：长线的一

 

所谓真北目标，包括“真”和“北”两个关键词：

第一，它必须针对真问题；

第二，它应该是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针。”

 

很多创业者，在树立企业目标时就出现偏差。在这样的目标指引下，投入的人力、物力、精力越多，企业受到的杀伤力就越大。

 

② 创新红利：10倍速的一

 

创新可以让杠杆的长度以10倍速迅速延展。

 

比如“供需组合法”。现代社会的任何经济结构，都离不开供给、需求和连接3个层面：企业从供给侧提供技术或产品，并将产品或服务提供需求侧的客户或用户，而链接供给侧和需求侧的是平台或组织。

 

在供给、需求和连接三大层面中，都有可能产生巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等，他们都能提供10倍速的增长杠杆，这就是创新红利。

 

③ 战略支点：不变的一

 

支点的关键在于牢固，又可称为“不变”。

 

任何战略都建立在一个“基石假设”之上，正如一幢高达的建筑，如果失去赖以支撑的地基，整幢建筑就会轰然倒塌。

 

在组织层面，企业可以把使命作为自己的战略支点，长期不变；如果没有使命，不妨找一个“基石假设”，也能起到同样作用。

 

④ 核心能力：舍九取一

 

有了杠杆和支点，想实现目标，还有一个重要因素：压在杠杆上的作用力，即核心能力。

 

企业的核心能力主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等，尽可能在这之中选取单一要素，即通俗意义上的“舍九取一”。

将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。

 

3.用错位竞争发挥优势

 

从内部思考过渡到外部竞争，初创企业如何寻找自己的最佳切入点？

 

错位竞争是第一法则，能有效帮初创企业在竞争中扬长避短、以弱胜强。

 

所谓“错位”，指你的企业在技术和市场两大要素的组合方式，与在位企业的组合方式存在明显不同。简而言之：“与其更好，不如不同。”

 

把正面竞争和击败竞争对手作为出发点，完全没有必要，你的目的是让自己活得更好，而不是战胜别人。

 

鹰击长空，鱼翔浅底，没有两种物种的生态位是完全相同的。

创业者真正应该做的事情是，通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。

 

小的初创企业如是，巨头企业同样如此。

 

马化腾曾说：“打败微信的肯定不会是另一个微信，肯定是另外的更好玩的应用，它会让用户用掉所有的时间。”

 

4.突破组织心智，迎接全新局面

 

企业外部的生存结构是价值网，而内部的思维模式是组织心智。它看不见、摸不着，而又无处不在，影响着企业的一举一动。尽管外在环境一直在变化，但心智模式一旦形成，就会自动化运转，很难被改变。

 

在大多数企业里，都存在鲜明的组织心智自动化现象。如，百度的组织心智是搜索，新浪的组织心智是媒体，而苏宁的组织心智长期停留在线下。

 

如果不能在组织心智层面实现自我突破，那么，想通过转型开展一个全新局面会非常困难。因为，对企业而言，创始人或者领导者的认知边界，是企业真正的边界。

 

换句话说：“你过去的成功，是你未来最大的障碍。”

 

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当我们清晰地明白了组织心智的重要性，在面临非连续性时，该如何进行组织创新呢？我可以给出两点建议。

 

第一，不让“老臣”做新业务。

 

微软在PC时代，是当之无愧的无冕之王，牢牢压制其他行业巨头，甚至成为当时全球市值的第一公司。当互联网时代来临时，在原有KPI体系中取得卓越业绩的鲍尔默继任了CEO，问题发生了。

 

他未能跳出PC时代组织心智，始终认为“在微软，没有什么比Windows更重要！”以致微软在安卓系统的冲击下尽显颓废，市值惨遭腰斩，PC时代的王者错失了移动互联网时代。

 

在大多数公司，如果用“老臣”去做新业务，失败的可能性会非常大。在面临非连续性转折期时，必须将原有组织心智模式的负责人换掉，找到那些具备创新能力、拥有专业技能，且具有创业精神的人来做新业务，否则公司没有办法重生。

 

第二，建立独立小机构。

 

面对老业务和新业务，成熟企业应该用两个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标用户。

 

要说明的是，这里的“独立”，指拥有独立的成本结构、销售渠道、决策标准、组织文化和心智模式，并且原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。并不是一定要在不同的地点办公，也不一定是独立的股权公司。

 

为什么要这么做？我们可以结合达尔文的进化论来看。

 

达尔文在在阐述“变异+选择=新物种”时，曾提及“隔离”。如果没有隔离，在原有大种群之中，变异就会很快被稀释、同化掉。

 

所以，企业要想促进颠覆式创新，最好的方法便是构建一个新的组织形态，将其与现有组织隔离，与原有价值网隔离。

 

四、结语

 

在《第二曲线创新》的学习过程中，上面的思维模型只是其中一部分，书中共讲了12个思维模型。你在日常工作和生活中，可以刻意练习和广泛应用，也许你未必能全部掌握，但哪怕只掌握一个都可以。

 

混沌大学有一句话：“没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。”

成人学习的目的不是获取更多的信息量，而是学习更好的思维模型。愿这些思维模型能助你点亮创新之路！

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。