01
生产计划如何有效地实施?
如何应对异常多变的状况,中小企业只能快速应变。处理急单、杂单、散单要靠敏捷管理。传统的计划模式是计算的计划模式。在现实,企业生产计划需符合实际。企业里的计划是非稳定态的,是不能靠公式计算的。非稳定态的计划怎么做,共16个字:滚动排查、前推后拉、敏捷应对、快速响应。(1)第一步:订单评审。订单评审后必须要形成交期分解,形成明确的时间表(交期分解表)。(2)第二步:形成月计划(根据生产长短来订主计划)要做月排查(提前发现异常,提前一个月发现排查)。(3)第三步:周计划(周排查)也可以安排10天计划。核心在排查上面,《欠料跟进表》有没有更新:(4)第四步:冷冻日计划(为冷冻、滚动日计划):定好明天做什么,做多少,不能改。冷冻就是必须完成的任务。(现场的异常不在里面):生产计划的制定:变中有不变,不变中有变。月计划、周计划可以调整;冷冻日计划不可更改。
日计划是“某一天”的计划,而不是“每一天”的计划,比如今天定好明天的日计划,不可更改。
滚动日计划:一般滚动三天,每日确定后三天的生产任务。(比如今天是22日)
①22日:23日(100%任务定死)24日(80%),25日(60%)
②23日:24日(100%),25日(80%),26日(60%)
③24日:25日(100%),26日(80%),27日(60%) 不停滚动。
④每天都要对订单进行排查,称为:日排查
⑤22日要排查3天的订单,排查:23日、24日、25日。到25日的时候,25日这天的计划日排查了3次。
02
制定日生产计划所需注意的几个重点
日计划包括生产日计划(车间)、备料日计划(仓库)、采购日计划。日计划就是任务。1、订单评审时做成《订单交期分解表》或《时间节点控制表》每个订单什么时候做得出来,各个部门要表态。2、客户交期,客户交期的时间要确认下来,而且要可行。把目标定得太高,压死下面的人,结果完不成,有的老板就是喜欢这样压。3、物料到位(备料制)日计划的完成,物料的准备是非常重要的,(仓库的日计划延伸到采购计划)。PMC与生产部是相生相克的,就生产计划来讲,PMC是生产部门的管理者。就物料的供应来讲,PMC是生产部门的“服务员”。产能复核,一定要跟企业里面有经验的人员做商量。(生产协调会)协调沟通处理。5、滚动与冷冻定不准一个星期的生产计划,就要想办法定好一天的生产计划03
生产日计划的实施要领:两头卡、中间清
两头卡的第一重意思:一头是订单进入,另一头是出货,两头要与业务部对接一次,进行碰头和协调。第二重意思:控制两大关键工序。订单进入,PMC通过重新评审订单,形成交期,重新安排任务。
原则:决对不打糊涂仗。
实施生产日计划的指导思想:每时每刻都要掌握全盘情况。
我们的生产一定要跟客户出货对接。根据客户的调整做相应的调整。所以必须要有周出货计划。
周出货计划:通过业务与计划的周协调,达成共识以后,形成的周出货计划。
周出货计划→组装车间的周计划。
(1)打提前量,如23号要的东西,包装要在20号做出来,(T-3或N-3N)代表交货日期。(2)包装过程中发现的尾数作为前道或前车间的紧急任务处理。(快速反应,频繁调整)做完了还发生的问题紧急交给前面,提前量做了时间储备,然后再压到前面去。①产品标识,是我们提前发现异常和尾数的很重要来源。②产品交接,每个地方交了多少,流到哪个位置就知道的清清楚楚,也能控制尾数。是了解每个部件处在哪个位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日计划给安排下去。每天必须对单。如,把每个工序放在看板上,每个工序有多少活做,做了多少,快做完没有,一看,就知道得清楚,每个小时都要更新,每个车间至少有一个看板。月计划的日滚动、10天计划的日滚动、周计划的日滚动。
做一张总图,象一个作战图,一直滚动。
滚动一次,就排查了一次,滚动30天,就排查了30次。
不要怕麻烦,不要认为这样做不到,只要你每天这样做,滚动起来其实不难,因为你每天的调整都不大。
计划是拿来调整的,不仅仅是拿来执行的,计划要不断的调整,调整了再执行。
周计划是提前4天给出来的,周二做好,周五给到生产,这样能排查中间的问题,同时也做了相应的调整。