 到目前为止，2019年中国商超市场发生了三件大事。看起来跟永辉好像无关，但似乎又有关。 这三件事分别是：重庆商社集团混改、家乐福中国并购案，以及最近刚刚发生的麦德龙中国并购案。 重庆商社集团混改的参与者是物美和步步高，增资总价86.47亿元。混改与永辉无关。但重庆市场是永辉的“粮仓”，以重庆为跳板所能辐射的四川市场，则可能会是永辉未来最大一个区域市场。 家乐福中国并购案的主角则是苏宁。该并购案在落定之前，永辉与家乐福就投资一事，洽谈了很长时间。 最近的麦德龙中国并购案，永辉是积极参与的一方，但麦德龙中国最终却花落“中途杀入”的物美。 永辉到底是怎么考虑的？ 一 三大整合 2019年这三大整合事件，性质各异，但对整个零售市场未来发展，其实可能会有较大影响。 重庆商社集团混改，是一次区域的整合、融合。物美、步步高的进入，可能意味着两家企业找到了西南市场的一个“落脚点”。 永辉是以重庆作为跳板进入四川，那么，物美、步步高、重百是否也能复制同样的步伐？ 家乐福中国并购案，是全国范围内的一次整合。这是一次风险相对更高的整合，因为家乐福中国的资产质量情况不太理想。在未经苏宁审核的情况下，都资不抵债。 但这起并购的关键在于，与家乐福连接的是苏宁整体战略，包括线上、社区店、购物中心等。它可能并不是一个简单的大卖场业务的整合。 麦德龙中国并购案，则是B端市场与C端市场的联动。与家乐福中国相比，麦德龙中国的营收体量虽然相对不大，但资产质量情况好太多。 面上的情况是，麦德龙中国是盈利的。其97家门店中可能有47家店还有地皮，加上麦德龙早期进入中国是拿地拓展，租店拓展的时间相对靠后，相应租赁门店的换约期也相对靠后，麦德龙中国面临的租金成本上涨压力相对较小。 麦德龙中国也拥有比家乐福中国更强的供应链能力。在中国市场也有很好的品牌口碑度。 之于消费端，有抱怨麦德龙卖得贵的，但却很少有人会抱怨麦德龙的商品品质。之于供应端，麦德龙的契约精神备受推崇。之于员工端，长期的一周双休、免费员工午餐、相对理想的薪资福利待遇，口碑度也是很好的。 所以，很多人觉得麦德龙中国“卖身”可惜，而只要觉得可惜，也意味着大家对其还是有很大期待。 二 缺席 在2019年这三个整合案例的背面，中国最被看好的本土超市企业，以及最具发展潜力的本土超市之一，永辉却缺席了。 一些市场人士将永辉的“缺席”概括为被“截胡”。因为永辉与这三个整合标的资产都有过很深入的洽谈。而且都是最早一批的深入洽谈者。这显示了永辉是感兴趣的，它们对于永辉也可能是有价值的。 这种缺席到底是永辉主动放弃，还是另有其他原因，目前不清楚。 但可以肯定的是，最新的这些市场变化，会为永辉未来发展带来更大变量。 道理很简单，苏宁从全国性的电器零售商变成了一个全国性的商超竞争者了。物美则从一家区域零售商迈向了全国。少了两个外资竞争者，多了两个本土竞争者。 以前的外资零售企业由于是跨国经营，决策机制僵化，导致他们很容易被“预期”。他们有些开一个店，要左讨论右讨论，还要跟全球总部沟通，讨论都还没完，看中的物业可能就被本土零售商抢走了。 现在全国性的外资零售商变成了更灵活经营、不好琢磨的全国性本土零售商。如果像苏宁、物美整合最终成功，那么，很多本土企业相比外资零售商的一些竞争优势也就可能会淡化了。 所以，在全国竞争层面，这可能是潜在的风险。 三 原因 对于永辉到底为何会被“截胡”。《商业观察家》也访问了一些市场人士，大概有五点猜测。 一、不愿意给溢价。 一些市场人士称，永辉在投资并购层面，似乎不愿意给溢价。 而力图“截胡”的企业，则一般都愿意给溢价。如果在特定领域比你弱，还不给溢价，那还怎么“截胡”。 二、有门槛。 永辉的生鲜相对很强，其是中国商超零售业中，生鲜做得最出色的企业之一。生鲜的竞争壁垒则相对更高。 由此，永辉所建立的竞争门槛也相对更高。进而可能导致对控股权收购相对没那么急。 三、能拓展。 生鲜这个品类，高频、高复购、高损耗、低毛利润。能把生鲜的盈利模型跑通，加上永辉的生鲜改革又领先市场一步，在当下市场阶段，永辉依靠自身，仍能实现相对较好的连锁复制与开店速度。仍能实现业绩的相对快速增长。 四、模型。 对于中大型标的资产，永辉似乎很少通过收购控股权方式来发展。而更多是采取持股一部分的方式，来进入一块市场。 持股的背后则是永辉生鲜供应链导入标的资产。因此，通过供应链也可以获利，并把控市场。 到目前为止，永辉似乎也很少做大型并购。 但2019年来的情况是，像家乐福、麦德龙这样的外资零售商，是要“套现”离场的，首期出售股权比重都达到80%，看起来，他们可不希望重新“再来一次”，与你好好合作，共同壮大。 所以，永辉过去的那套方法，好像是无法对接外资零售商的需求。 五、骄傲了。 对于重庆商社集团的混改缺席，一些市场人士觉得，永辉是不是有点骄傲了，或者太在乎周边看法。 据称，重庆商社集团混改，当地政府最早是邀请永辉参与，但被永辉拒绝。 |
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