领导看你每次工作都能及时完成，执行力不错，于是就习惯让你多分担工作，该怎么办？

【“沉浮场”观点】骨干员工就是这样培养出来的，骨干员工也就是这样被赶走的。

出现这种“鞭打快牛”现象，是因为你与你的领导停留在“偏害共生”关系之中。在这种关系里，你的时间精力不能由你自己来支配，而由共生关系的掌权者分配。

职场关系，就是各种共生关系。有健康的关系，相互之间共同成长；也有不健康的关系，一方在侵入另一方的利益。偏害关系就是其中一种尚不成熟、不健康的关系。

偏害共生，是员工成长的一个阶段，但只是一个阶段而已

偏害共生，就是两种生物生活在一起，其中一方在汲取，而另一方作出牺牲。

职场中的“偏害共生”多存在上下级之间，但也有同事之间。

造成“偏害共生”的根本原因是双方都缺乏“边界意识”，主导方侵占了被动方的自由空间；而被动方无力保护自己的主导权。

偏害共生关系并非全是害处。

当被动方还比较弱小时，主导方会进行有意识地培养和支撑，以利于被动方尽快成长。

因此，偏害共生，是员工成长过程中的一个阶段，但只是一个阶段，两方关系必须转化为健康的“互利共生”关系。

互利共生，是两种生物彼此互利地生存在一起，缺此失彼都不能生存的一类种间关系，是生物之间相互关系的高度发展。

领导如果能与员工构建健康的互利共生关系，就能一起把蛋糕做大，使双方的作用最大化，也能使双方的利益最大化。

员工处理“偏害共生”的三个原则

在职场中，员工始终要以自己的成长为出发点。

成长，要有长远的自我投资理念，不仅是获取，也包括付出。

• 成为骨干之前：忍
  

当员工还处于能力增长期，还无法对工作进行自主安排，也无法控制工作的进展，无法把握工作的效果。

这时，需要领导帮他安排工作，指导工作进展，把握工作进程和质量。

成长，是要付出代价的，没有谁能随随便便成功。

因此，员工在成为骨干之前，应该去多承担一些工作。

在这个过程中，优秀的员工会变“被动”为“主动”。

• 被动安排时，工作心态是压抑的，工作效果也会打折扣。
  

• 主动申领工作，精神状态是积极的，工作质量和各方认可度都会提升，成长速度也会更快。
  

• 成为骨干之后：要
  

人是要往上走的，成为骨干后，就会有更高的需求。

要实现这个需求，就要脱离这种“偏害共生”关系。

脱离这种关系，关键是要树立“边界意识”。

员工要有“我自己说了算”的空间，并让这个空间不断扩大。

因此，必须向领导要权力、要资源，来拓展自己的空间。

领导给你布置工作，你可以说：这件事很重要，但我实在没精力，如果能组成一个工作小组，让某某某和某某某一起参加，既能高质量完成任务，又能培养出新人。这是向领导要人。

你也可以说：这件事是某某某的职责，我可以做，但在对外沟通协调时会很麻烦，毕竟名不正言不顺，会影响工作效果。这是向领导要权。

你还可以说：这件事难度很大，但您上次说跟谁谁谁关系很好，如果能跟他对接上，事情就好办很多了。这是跟领导要资源。

具体方法有很多，关键是你自己要有这个“边界意识”，让自己的边界不断外扩。

• 实在不行：走
  

树立“边界意识”除了要构建自己的“边界”，也要会保护好自己的“边界”。如果发现无法保护时，就准备离开。

你如果真的成为单位的骨干，就有了离开的资本。

当领导只让你付出，不让你收获时；当领导还试图不断侵入你的边界，而你又无力守护时，就可以考虑离开了。

衡量一名优秀员工的标准就是：是否有随时有离开的能力。

领导处理“偏害共生”的三点原则：

作为领导，在管理员工中，也要始终关注能否助力员工的成长。只有员工成长了，才有利于自己和部门的发展。

所有杀鸡取卵，饮鸩止渴的行为，都是短视的行为。

• 培养出骨干之前：压
  

压，是对员工负责任的表现。锤炼过的钢，才是好钢。

能自我加压的员工毕竟少数。通过给员工增加外界压力，激发员工内在动力，就能促成员工尽快成长。

压，也是一个筛选的过程。领导的精力有限，不可能把每个员工培养出来。如何选择员工进行重点培养，就看员工的抗压能力。

如果一个员工能够坚持住，并能很好地完成工作，说明这个员工是愿意投入到工作中去的，也是有潜力的。反之，表明这个员工在意愿上，在能力上都有欠缺。

• 培养出骨干之后：给
  

培养员工的目的，不是“收割”、“套现”，而是让他发挥出更大的作用。

这就需要不断给骨干员工新的资源和平台，让他一步一步往上走，与单位共同成长。

当员工基本需求被满足后，就会产生新的、更高层面的需求，这不是员工贪得无厌，一山望着一山高，而是他成长的一种体现。

满足员工成长过程的新需求，就是不断更新管理的“激励因素”，始终促进员工往前走，同时也就能交付更多更好的工作成果。

有舍，才有得。肯在人力资源上投入，是最划算的投资。

• 实在不行，投
  

当今职场离职率高，造成很多单位不愿意培养员工。

他们认为：与其花精力去培养，还不如外面招一个。

但招进来的员工，很难与单位的文化、价值观相衔接，这样的更换成本、磨合成本同样不低。

当员工翅膀硬了，有能力、有意愿单飞时，与其强行留人，不如放手让他去飞。

单飞的员工，在管理上、资源上、关系上、行业套路上肯定会有很多欠缺。

作为老单位，就可以参与进去，投资员工的后续发展，继续保持并加深相互之间的利益连接，形成开枝散叶的良好共赢局面。

总结：当领导不断地布置工作任务，而你出现了不耐烦情绪时，说明你已经不愿再保持“偏害共生”关系，而准备建立更健康的互利共生关系。

这就要看清楚自己是否有能力去构建“权力边界”，是否有去争取更多资源与权力的实力和底气了。不然，还是要多加磨练。

而作为领导，要始终以培养员工为目的，而不是简单地剥削员工的时间精力。要清楚：投资人力资源，是收益最好的投资。