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《共生》：万物互联时代，组织管理奠基之作 从分工到协同，揭开数字时代的底层管理逻辑 今天，连接比拥有更重要，协同比分享更有价值 开放边界、共生成长是未来领先企业的核心特征 今天企业面临的挑战是什么？持续的不确定性、无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响——组织绩效的影响因素由内部转向了外部，任何一家企业都无法独立存在，除非它能够把自己融入一个系统、一个共生结构中。 北京大学国家发展研究院教授陈春花深入中国本土企业进行了长达30年的跟踪研究，提出继金字塔形组织向学习型组织转变之后，未来的组织模式将会朝着“共生型组织”进化。这是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，共生网络中的成员互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而实现单个组织无法实现的高水平发展。 扫描二维码，订阅《商学院》杂志 获赠本书 核心观点： 一、共生型组织的四个重要特征： 1.互为主体性； 2.整体多利性； 3.柔韧灵活性； 4.效率协同性。 二、共生型组织的四重境界： 1.共生信仰； 2.顾客主义； 3.技术穿透； 4.“无我”领导。 三、实现技术穿透，需要组织每个成员突破三个障碍： 1.愿意放弃自己固有的优势和行为习惯； 2.拥有开放学习的心态和行动； 3.在技术框架下展开沟通、信息共享以及培训学习。 四、共生信仰的三个元素： 1.自我约束。要把自己管好，最近发生非常多的商业案例，很大的原因都是没把自己约束好。 2.中和利他。一定要利别人，如果你不去利他时，就无法共生。 3.致力生长。要努力帮助别人生长，自己也要生长。  荐读： 打造共生型组织，考验认知和心性 互联网技术到底对组织提出了什么样的挑战？在2012年开始我就不断问自己。互联网时代，一个单体组织会遇到三种完全不同的情况：  1、深度关联而又表面无序的市场 第一个根本性的变化——所有的东西都是深度互联的。 互联的表面是无序的，好像完全找不到规律。所以，我跟非常多企业家交流，他们会感觉现在的难题就是不知道，不是焦虑。现在连焦虑这个词都描述不了大家的心情。它变成一个完全未知的状态，人在未知之下很恐慌。 2、核心竞争力无法形成壁垒 自己的核心能力对企业没有帮助，这个是更令人恐慌的。我最大的核心能力真的就是写书和讲书。他们说我只有三件事，看书、写书、讲书。我每天4个小时就是安静的写书，不干别的事情。每天如此，所以你们会看到我陆续不断地出书，“春暖花开”公众号不断地有文章发出来，出去跟别人分享的时候，也不断地有观点放出去。但是，如果不能跟大家交流，仅仅都是自己讲，都是自己思考，其实会陷入一个陷阱，认知世界的能力在退化。 所以，我现在又要求自己以更大力度来接触更多企业家，接触更多的新兴企业，接触更多的不同的跨界的这些领域。之所以这么做很重要的原因是，没有注定成功的金科玉律。 今天的企业没有“大与小”之说，只有“快与慢”之说。如果你今天还说自己是大企业或者小企业，你肯定是被淘汰的。因为我们现在的增长速度实际上跟大小没有关系，跟快与慢有关系。八年前不会有人想到小米会成为八年后市值如此高的企业，按传统的意义来讲，这么高市值的企业的成长时间，可能得50年。因为在我们的概念当中，品牌打造要一百年，而现在只需要两年。 无论是7-11还是华为，这些企业最大的特点就是抱有极强的危机感，而且没有成功，只有成长。 3、无法预知的新挑战 第三个变化是我们没有办法知道未来什么东西在变，这意味着你没有办法预知你的挑战在哪里。在一个大的经济环境下，作为企业经营者要讨论的视角到底是什么？很多优秀的企业都在跨界。 以前企业遇到的挑战，是竞争对手是谁，产业上会不会有机会？然后预测未来三四年的产业变化到底是什么？但是今天的企业会发现所有这些问题都跟产业没有关系，因为所有产业都在重新定义。  为什么提出“共生型组织”概念？ 为什么提出“共生型组织”这个概念？ 第一个，因为任何组织形态的目的都是为了回答一件事情：怎么取得绩效？泰勒分工的概念能够被大家接受就是因为一个人从头到尾做一根大头钉，和五个人分工做一个大头钉，后者效率是前者的几十倍。 所以，在这个时代我们就要思考，什么东西在决定组织的绩效？今天这个时代的不同就在于组织绩效由内部移到了外部。 即便今天自己做的很好，你会发现自己还是被淘汰。因为有一个跨界的人，用完全不同的游戏规则来做你这个行业。你把成本降到最低，把效率提到最高，但他都不跟你玩这个游戏，既不谈成本，也不谈效率，而是谈流量，你无法去竞争。 第二个变化，真正价值的获取已经不仅仅是分享，还必须是协同。虽然，分享很重要，但是，更重要的是要跟更广泛的人做协同。巨头企业好像没有边界，什么行业都可以做。这就是未来的生态模式，没有边界，就是要协同。协同的范围越大，生命力会越强。 第三个变化，组织今天面对的最根本性挑战是万物互联所带来的影响。万物互联的概念告诉我们，今天遇到的挑战就是持续的不确定性。今天的组织必须要找到一个新的形态，我界定它必须要拥有几大特征：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。它必须是非常开放，必须能够真正引领变化，必须彼此能够相互加持，更重要的是能够互助成长以及共创价值。 “共生型组织”其实是基于顾客价值的高效、跨领域的价值网络。 “共生型组织”跟“平台型组织”区别到底是什么？ “平台型组织”中自己还是主体，“共生型组织”是互为主体，就是我们都是主体。回到大自然，其实没有谁是谁的主体。人类过去几十年想当主体，现在就开始承受恶果。 我常常想人类今天最苦的是什么？地球存在时间已经有40多亿年，人类的出现是2500多万年。但是，自从人类出现之后，就一直想做地球的主宰，地球就一直在衰退。今天，人类自己告诉自己说，我们得回归到成为宇宙、自然、地球的一员，你不是主体。 我之所以提“共生型组织”就是源于这个逻辑。今天所需要的其实是互为主体、资源共通、价值共创、利润共享的组织形态。这个组织形态会比单个的组织带来的效能更高。这就是“共生型组织”定义的基本内涵。  “共生型组织”的特征： 1.互为主体性。 我看过很多企业，有些之所以不能够做得非常好的原因，就是我们永远都是有主客体，永远有一个自我边界，总是会分你的、我的，如果这样下去，企业是不会有新一轮的成长机会和空间的。过去竞争战略主要强调 “赢”，但是接着下来的战略一定是强调“生长空间”，能否把空间拓展出来，让所有人都有机会活下来，这就是从竞争逻辑，即“赢”和“输”的逻辑转换成为共生逻辑。这个逻辑的核心是一定要互为主体。 2.整体多利性。 “共生型组织”是让更多人都获取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被伤害。改革开放走到今天，我们遇到的挑战在什么地方？早期可以让一部分人先富起来，但是现在应该是共同富裕。把这个解决了，整个经济改革开放就会持续的走下去。应该是一步一步提升。如果做不到这一点，企业就会遇到发展障碍。 3.柔韧灵活性。 如果把边界都打开， “共生型组织”就类似于水的概念，可以不断的接受、包容、接纳各种挑战和变化。 4.效率协同性。 以上是“共生型组织”四个最主要的特征。  两个认知调整 如果想构建一个“共生型组织”，认知上得先调整。 第一，企业组织能不能像水一样把两个边界要打掉。 1.员工边界。 是否愿意让员工自然流动。海尔为什么把公司变成 “人单合一”的创客平台？海尔有三种人在里面创业，他的员工、工程师、设计师，还有跟海尔完全没关系的人。海尔做了两件非常重要的事情，第一，就是海尔不需要人力资源部，世界的人才就是我的人才。第二，就是海尔里面的所有人都可以当CEO，因为这就是你的组织。 腾讯做了一个内部的“活水计划”，就是一个员工可以选择上司。在管理学研究里面有一个定律，一个员工的绩效由他的直接上司决定的绩效的比例是72%。他做的好不好并不是由他决定，而是直接上司决定。腾讯就把这个问题解决掉了。 非常多的管理者总是跟我说，陈老师我在公司负责一个部门，然后接着告诉我手下有20个人。你会发现任何一个部门都是很希望不断地增加人，因为他认为做任何事情，只有这个人是他的才能做。如果真想做“共生型组织”，首先得把这个打掉。下一个边界是人才流动的。 2.顾客边界。有一段时间大家都认为家居行业没有太大希望。但是，如果把顾客边界打掉，从家居概念转变为智能环境下新生活业态，这样融合演变期间所带来的行业空间巨大。 第二个认知调整，能不能让自己不可被替代，愿不愿意聚焦地创造真实的价值？ 顾客需要企业提供真实价值。今天真正的“快”是企业对顾客价值的深度开发和聚焦的价值创造，打造不可被替代性。其实，“慢就是快”。 如果这两个认知不调整，我们没有办法有一个共同语境来讨论“共生型组织”。  打造“共生型组织”的 “四重境界” 打造“共生型组织”的 “四重境界”。为什么用“境界”？因为除了要从组织内部思维逻辑上做调整，还需要管理者在心智和心性上做调整。 第一重境界——共生信仰。我去企业任职常常是空降。空降之所以容易取得成功，与共生的习惯有关。我每次空降进企业的第一件事情，就是先寻找这家公司最好的东西。大部分经理人空降是先找企业最不好的东西，来证明他来是有用的。 我们必须有一个共生的习惯，如果没有能力做到，实际上没有办法谈“共生型组织”。这里有三个最重要的要求。 1.自我约束。可以自我约束，知道自我的局限性，知道彼此贡献价值你才有存在的意义。 2.中和利他。这是传统文化当中最重要的一个价值观，我非常非常推崇。 3.致力生长。不是去告诉人家，我觉得什么东西重要，我过去是怎么样的，你应该这样，而是我们要一起成长，我们一起要做出努力和改变什么。 如果没有这些自我要求，相信这种信仰的力量，很难做到共生。大自然就是各个物种共生的逻辑，人类在这样一个自然里面可以活得这么好，如果没有这个概念，人类恐怕早就不存在了。 第二重境界——顾客主义。 在一切不确定当中，只有一个东西是确定的，就是顾客。所以，你就必须把所有的努力都回到那个点上去。你可以提供各种便捷的东西，但是如果顾客价值部分无法不提供，这些技术都是没有意义的。在这个确定的东西中，其实开始有一些很重要的变化。 1.不会有忠诚的顾客。因为如果你变的速度比他慢，他就会淘汰你。 2.顾客需要参与价值创造。 3.顾客越来越年轻。 4.你要给顾客极致体验。 第三重境界——技术穿透。 互联网对组织形态的巨大变化与技术提供了全新商业模式的可能性。“共生型企业”遇到一个挑战，就是大家能不能够一起工作，取决于企业能不能够通过技术提供一套共同工作的工作方法。 今天最大的一个共生平台应该就是阿里巴巴提供的淘宝平台。这其中就是一个技术在穿透。如果淘宝店不接受阿里巴巴这套技术的逻辑，就无法开店，消费者不在这套逻辑下，也买不到东西。所以，形成共生的第三个要求，就是必须有技术穿透的能力。 第四重境界——无我。 作为主体的领导者，当组织变为互为主体时，必须得“无我”。这个要求比较高，所以我提境界这个概念。 我之所以选择这样的领导形态是受《道德经》的影响，因为那里边每一个称之为领导的概念都必须是“无我”。在《道德经》里，所有的形态都是共生的概念，没有大就不会有小，没有高就不会有矮，没有曲就没有直。 共生逻辑如果是一个自然逻辑，就要求组织领导者必须是一个“无我”的领导。首先不能只看自己的利益，同时不能只看自己企业的利益，必须要看所有人能不能够共同成长。所以，我提出来牵引陪伴、协同管理、协助赋能，对这个领导者新的内涵的要求。这就是四重境界。 强调“共生型组织”，需要抛弃单线竞争的逻辑。如果知道谁是对手，你肯定是输的。如果你能告诉我，你跟谁合作，我就认为你一定有机会。 某种意义上来讲，通过这本书就是希望表达，价值其实是不会被剥离的，它不是一个割裂状态，实际上是一个整体状态。 整体来看一个组织，看自身，看所有这些东西，当你能够真正去做围绕顾客价值展开，又能从整体理解时，我相信今天共生的机会给予的空间会更大。 为什么今天新兴商业创造为什么层出不穷?为什么今天会比以往任何一个时代有更多的创业者?原因就是在于共生之后的空间会变得更大。 （根据陈春花9月19日新书发布会演讲整理） |
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