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世茂集团，近年来的规模扩张速度之快，大家有目共睹。但大家也许并不清楚的是，其产品质量和用户满意度亦是稳步提升。据第三方客户满意度调查，这家房企在2016年的质量满意度为71%，2018年增长到85%；返修满意度也从2016年的79%上升到2018年90%，处于行业前列。 据了解，这得益于其内部管理体系持续完善和优化，特别是工程管理体系。自2016年开始，世茂的工程管理体系每年都进行优化迭代，目前已经更新到4.0版——“全项目周期工程管理体系”。 该体系将项目开发及使用划分成三横三纵6大专业模块，以全周期策划、全周期计划、全周期技术管理为三横，以在建、交付、维保三个阶段为三纵，将管理动作贯穿从土地获取到项目交付使用的全过程。 那么，在全项目周期内，工程管控有哪些具体做法？如何保障管理制度落地？ 工程管理前置到开工之前 从源头上规避工程常见问题 有些房企的工程管理停留在施工现场管理的层面上，对开工前期各环节极少介入。到了施工阶段，土地已经拿下了，条件再差也得硬着头皮上；设计方案定下来了，每一次变更都付出时间甚至成本的代价。 比如有的地质条件较差，造成地下工程或支护工程造价上升；有的设计，将首开区放在人防区，由于人防区的验收程序繁复，导致开盘节点延误。再如开发计划制定，成本招投标时，没有把工程计划考虑进去，招投标与工程进度脱节…… 世茂则通过管理前置，规避了大量类似问题。 1、工程配合投资，提前对地块做探勘 世茂的工程部门 ，拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探，并且，在世茂，地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部负责。 调研项目环境。其中一个关键动作是调查周边已建设小区的地质条件，包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利及不利因素。 项目风险排查。考察地下是否有军用光缆、市政主干管等不可更改的设施设备；是否存在临水临电、排污管道接入等问题，综合衡量地块的市政设施设备对施工的影响。 2、开工前多条线深度交圈，横纵向协同 开工前的跨部门协同，是计划顺利推进的前提。世茂的跨部门协同，不仅有工程、运营、设计等多个部门的横向协同，还有城市公司、地区公司与集团公司之间纵向的协同。 ❶项目启动会阶段，工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈，明确项目的经营目标，根据经营目标倒推一级节点。各职能部门再据此进行层层分解，制定各自的目标及方案。 比如项目是现金流型的，要求快建，那么设计施工能标准化的尽量标准化，成本能用战略供应商就用战略供应商。 ❷审图阶段，重点关注属地化的工法工艺。在集团标准的基础上，世茂每个地区公司都有自己的属地化技术标准，区域也有自己的供应商库。 区域可根据项目实践经验提炼出新的工艺工法，上报集团，经过审批通过便可更新到当地的标准体系里面，在区域内推广。 例如沿海地区的门窗五金栏杆有防碱性要求，避免被海风腐蚀。在审图阶段，就必须明确设计是否满足此属地化要求。 ❸工程、运营等会共同成立一个开发计划小组，这个小组代表生产口的职能，统筹相关部门，给工程做支持和服务。 例如设计出图的时间、成本招标的时间等一旦出现偏差，开发计划小组就会有专人跟进和协调，推动每个子节点按时达成。 ❹纵向协同。项目公司层面有项目启动会，总部的工程部有策划评审会，专门对项目的策划进行评审，争取在开工之前策划方案做到最优。 3、物业管理前置，对设计多一层把关 在世茂，物业和设计之间是打通的，物业参与到前期策划中。 启动会阶段，物业做物业服务方案汇报，跟地产部门确认； 在审图之前，物业与设计就先有交圈。物业有自己的一套设计标准，设计开始之前，物业会根据项目的定位和经营目标，结合用户需求，将任务书下发给设计。 在日常管理中，物业不仅收集客户的反馈，也总结管理经验，挖掘业主的诉求，把这些需求转换成设计要点。 举个例子，为了避免下大雨时水泵故障而导致别墅负一层淹水，物业要求把集水井放在公区。万一雨天出现水泵故障，物业可以及时处理，避免造成损失。 类似的问题不断归纳出对应办法，形成一套标准化文件。在审图会上，审图人员拿着这些标准，对照设计图纸一项项筛查，符合要求的打钩，不符合要求的打叉。打叉项做分析，如果是关键项，比如国家强制性要求，必须修改；如果非关键项，则适当扣分，但控制在一定占比范围内。 过程管理抓关键点 做法标准化，技术最优化，管理数据化 项目施工过程涉及工序繁杂，参与人员众多，甲方人员不可能关注到每一个细节。如何在纷繁复杂的施工现场，做到质量、安全、进度三不误，是过程管理的难点。 世茂摸索出了一套行之有效的管理办法。 1、项目分成172个管理关键点，并将关键点标准化 世茂采取的是关键点管理法，将项目全过程划分成172个关键管理动作，进行精细化管理。 ❶关键点工艺做法标准化 建筑是高度属地化的产品，每个项目的建设过程都不可能100%标准化。 但毫无疑问，标准化是稳质量、提效率的关键手段。 世茂的解决办法是，关键点关键做法标准化。 比如世茂的高端产品国风系，是典型的中式院墅产品，构造做法特别多，很多部件都需要定制。 但一些通用的技术和做法，依然是标准化的。比如檐口排水、卫生间防水、地下室排水等。 其次，世茂每个区域都有一套属地化的施工标准。同个区域内的产品，能标准化的就标准化。比如长三角的院墅做成一个系列，自成一套标准做法，在该区域内可以通用。 这样一来，既照顾了属地化特点，也最大限度的标准化。 ❷关键点的管理动作标准化 要求各项目对172个关键点100%执行。至于怎么执行，也有一套标准来指引。 举个例子，住宅项目最大痛点之一渗漏，分解到各个工序里面，这些环节就属于管理的关键点。 以门窗渗漏问题为例。 门窗安装塞缝之前，要求用浇花的喷壶做喷水实验，保证门框的塞缝不漏；窗户安装好了，交付之前3~6个月开始做淋水实验。把淋水压力加大，模拟暴雨淋打门窗。不出现渗漏才算达标。 每一次实验由谁做，什么时候做，实验结果如何，这些数据都要求按时记录在系统里面，以便后续追踪和复盘。 再如屋面防水，采取跟卫生间一样的全闭水试验，闭水两天，检查是否会出现渗漏。 每道工序都检验合格了，交付后的返修几率就低很多。据统计，2018年世茂的住宅品质排查综合渗漏率仅0.37%，交付评估阶段基本实现0渗漏。 2、提供强大技术支持，帮项目有质量的降本增效 标准化是普适性做法，但在有些项目里，未必是最优做法。 举个例子，有些项目由于市场变化，需要提前入市，这要求工程的进度加速。之前技术方案和管理方案都需要重新评审，涉及重大的技术变更，可能还需要专家组论证。 就住宅项目而言，压缩显性成本（如外立面）没有太大意义，关键是控制好隐性成本，比如地基工程的成本，成本优化的一大前提是避免浪费。 地下工程的不可逆因素多，不仅成本，工期也很难把控。反过来，也意味着这部分工程往往存在较大的优化空间。世茂强调，借助技术优化来控制成本和工期，有质量的降本增效。 世茂的技术管理部，有一个独立的专家组，其成员原为施工单位的教授级高级工程师，其中有五名是国务院津贴专家。涉及到岩土工程、结构工程等重大技术时，专家组可为项目提供技术论证和现场支持。 世茂在广州的一个项目，基坑开挖深度5.0~6.25米，开挖面积10000多平方米，处于厚度达7~8m的淤泥中，地质条件较差。一开始基坑支护设计按照通行做法，在基坑北侧、东侧采用复合土钉墙+桩锚方案，即采用双排水泥土搅拌桩+内插钢管进行挡土和止水，共设置了3道锚管+1道预应力锚索。 该方案虽然合理，但体系复杂、施工步骤多，工效低。专家组将复合土钉墙支护方案调整为PCMW工法+一道预应力锚索的支护方案，在搅拌桩内插钢管桩调整为内插PHC管桩，通过增大围护结构的刚度来减少注浆锚管，从而简化了施工工序，并保障了施工安全。 优化前方案（左）优化后方案（右） 该方案为基坑支护工程节约20多天的工期。
考核及奖罚从人性出发 一线员工干活有动力有成就感 任何标准或制度，最终都得靠人去落地。 对此，房企都有一套考核及奖罚机制，去规范员工行为，优胜劣汰。世茂的考核机制，从“人性”出发，不是让一线员工机械地执行制度，而是让他们打心里认可制度，并且主动参与到制度的更新迭代中。 1、奖罚制度尽可能的公平，让员工心服口服 优者奖，劣者罚。这听起来很艰难。真正的难点在于，如何保障考核机制公平公正，让员工心悦诚服？ 世茂在这方面花了很多心思。 ❶有明确的底线，任何人不得越雷池 举个例子，在世茂，行贿受贿就是不容触及的底线。员工与合作单位行贿受贿，一经发现必定会被开除，没有任何商量余地；如果是监理单位行贿受贿，则该人员被列入黑名单，永远不得参与世茂的项目。 下级出问题，上级要承担连带责任。比如项目公司出现安全事故，项目总、地区公司工程总会被书面警告，一年内书面警告一次，年终就不能评A，书面警告两次，年终就拿B-。 在世茂，质量、安全、工期是三条并行的线，每个项目都会对这三条线独立考核，年终会有单项分和综合分两个分数。突破了任意一条底线，其他的做得再好，年终奖励都要打折扣。比如拿了B-，年终奖可能就一个月，晋升机会也没了。 ❷内部设有投诉渠道，上下级互相监督 世茂内部有匿名投诉的渠道，发现有人违规操作，不管这个人是不是自己上级，都可以发起匿名投诉。 只要收到匿名投诉，审计部和工程部当天就会开会讨论，如有必要，审计隔天就会带人下去核实。 ❸对第三方的管理与奖励并重，杜绝内外人情往来 目前大型房企都有第三方评估机制，针对项目的质量、客户满意度做评估。在世茂，第三方机构是一个非常重要的角色，对项目的建设及交付全程进行量化评估。
第三方机构所出具的评估分数，会纳入个人的年终考核。所以，评估必须足够公平，才能让一线人员心服口服。 为了杜绝一线人员与第三方机构人情往来，世茂摸索出了很多办法。 第一，数据全程备案。 第三方人员从进工地到出工地全程录音；拍的照片不能删；这些资料全部在审计部备案，就算是几年前的审计数据，现在都还能调取到。 第三方人员的行程，提前备案在系统里，实际的行程，也要记录在系统里。比如来现场之前，只能提前半小时前通知现场人员，不允许一线人员提前接送。 第二，现场抽检完全是随机事件。 首先，世茂有两家合作的第三方机构，每家机构有5个小组。每次去现场做抽检的人是随机的，没法提前“打招呼”。 其次，现场抽检也是随机的。在现场，每一个抽检项的测区，都是现场摇号得出。摇到的号直接备案到总部，无需告知施工单位。 再者，抽检项目的分数必须当天出结果；且每次抽检的分数都记录在案，并由审计全程监控。一旦前后两次评估分差在2分以上的，总部就会评估这个分数是否合理，认为不合理的，审计会马上安排人确认。 第三，给予一定奖励，让第三方不为小恩小惠所动。 都说上有政策下有对策，现场管得再严，多少会有缝隙。 为了杜绝受贿行为，世茂从源头上去想办法，让第三方主动拒绝收受好处。 世茂每年拿出40-50万，专门用来奖励第三方机构。两家第三方机构共十个组，每组大概3-4人，做得好的每年可拿到几万块钱奖励。第三方也非常乐意配合这个制度的执行。 2、鼓励一线“微创新”，让他们获得更多成就感 重视工程做法及管理方法标准化，但并不意味着，一线同事就只能照规执行。 世茂鼓励一线 “微创新”，尝试新的工程做法和管理方法。一线员工的想法在自己项目实践可行了，上报到集团，集团排人员下去考察，看看是否可以落地，是否适合在全国或区域内推广。一旦审核通过了，将给予1~5万元作为这个人及其团队的奖励。 这一制度推广以来，获得非常好的效果。据统计，今年截至目前地区公司上报的“微创新”有八百多项，审核通过的有10%左右。 “微创新”包括两类，一类是管理类，一类为技术类。 举个例子，公司要求每项材料从入场到最终安装完成，都要做痕迹记录。仍以门窗为例，某项目给每镗门窗都贴上了二维码。现场一扫，就能追溯门窗从工厂加工，到出厂验收，到进场，到安装，到淋水实验，到渗漏验收的全过程，包括对应的负责人，及各项检验指标等。
这一措施没增加成本，却对痕迹管理和行为管理提供很大便利。 类似的做法不断积累，不仅帮公司降本提效，也帮工程体系进步。而对一线员工来说，这其实也是一种精神层面的管理。 正如马斯洛需求层次理论所说的，自我实现是人最高层次的需求。一线人员不希望只执行上级指令，按部就班，他们也渴望从工作中获得成就感。 对项目公司而言，微创新制度是集团搭建的一个平台，让一线员工有表现的机会，既给他们物质上的奖励，也让他们在这里干得有成就感、有荣誉感。 小结 对房企来说，工程问题归根到底还是管理问题。 对工程管理，世茂的体系无疑提供了一种很好的思路。对事，打通开发全流程，将问题尽可能的在交付之前解决；对人，管人先管心，释放组织活力。虽然工程管理很难做到100分，但优秀的管理体系肯定能让工程越来越优秀。 来源：明源云链。本刊部分图片源于互联网 |
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