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封面设计&责编 | 智勇 第 4228 篇深度好文：6553 字 | 13 分钟阅读
本文优质度：★★★★★+ 口感：喷香炸鸡 笔记君邀您，阅读前先思考： CEO在不同发展阶段该关注的技术重点有哪些？ CEO该如何选择合适的技术合伙人？
我们在谈技术问题的时候，大家往往只是关注怎么去实现、怎么去做。但很多时候就因为一个技术决策上的问题，我们会发现大量资源的浪费，这其实是因为你的技术决策在整体战略中的位置出了问题。所以今天把这个主题拿出来跟大家探讨，怎么去看技术在你整个商业中间的作用，以及你的决策应该怎么样去做。我们经常看到很多和技术相关的分享，但实际上，我们听到的很多东西完全不适合创业阶段。比如，现在最流行的中台、微服务，这些东西在初创期基本没用。如果仔细去看它最终实际的效果，其实它是在不同的阶段去发挥它不同的效益。是因为在他那个阶段这个东西是需要的，对于新人反而不合适。因为你的资源是有限的，而技术又是为你的业务服务的，所以技术重点解决的是解决业务问题。创业分为三个阶段：初创验证期；快速发展期；稳定优化期。
经历过创业完整的一个过程，就会感受到这三个阶段差别非常非常的大。为什么差别非常大？我先用自己在百姓网的创业经历来拆解这三个阶段。一个创业公司，之所以要在A轮之前做大量的工作，其实都是在验证你的商业模式。金沙江投了百姓网，也投了易传媒，易传媒后来被阿里收掉了。当时易传媒的状态是什么？上来第一年的营收就几千万收入还实现了盈利，但是百姓网第三年都还没开始挣钱，只有几十万或者几百万一个月的收入。我们问金沙江，为什么他们那么挣钱。金沙江就说，你们的商业模式是不一样的，易传媒从设立的第一天起就得挣钱。易传媒的商业模式是什么？作为广告的一个平台，它向新浪采购了很多的位置，然后再把东西卖给另外一个人。理论上来说，易传媒是在赚中间的差价。易传媒的收入一开始一定要有，不然商业模式就不成立。而像百姓网这种分类广告的商业模式，前期不可能有巨大的爆涨期，前面的东西基本上都是在不断的去做、去尝试，先把用户量做大了，再追求盈利。2009年初的时候，百姓网当时的UV（独立访客）是20万，到年底的时候已经到200万。这个时候，技术平台根本忙不过来。大量的企业在B、C轮，要的就是时间和人，这个阶段就是要技术撑住业务。百姓网在14年、15年的时候，所有技术人的状态是什么？技术团队已经准备好一个亿的Page View（综合浏览量）的支撑能力了，但是业务增长却上不去。而业务希望的是什么？是技术你告诉我，你有没有一个新的技术点，让我发现一块新的增长空间。《第二曲线》这本中有说到，所有的公司在第一个曲线完成之后都希望找到第二根曲线，第二根曲线在哪里？这是稳定期需要关注的一件事情。所以旧的业务需要维持，同时要去找到新的增长点。在整个创业过程中，技术的价值是不一样的。如果是初创期，创业者最关注的是我要的东西能不能帮我快速做出来实现，快速验证我这个想法对不对。经常有人向我们提起找外包做开发。但我们如果坐下来去跟他仔细谈话，会发现一个事情，他连为什么要做这件事情都没想清楚，或者要做成什么样子也没想清楚。有些东西确实已经想得很清楚，但是有一个问题？缺少对外包的管控。这就需要有外包经验的人来做，才有利于避开一些坑。这并不是否定外包的价值，外包在特定的阶段是非常重要的。那么，外包的价值是什么？外包的价值就是帮我快速的做尝试，因为目标很清楚，要求也应该很清楚。大多数创业公司做技术方向选择时，经常会犯的错误是前面招进来的1-2个人，他们熟悉什么就决定公司用什么方向的技术。但公司一旦发展起来，发现2、3年之后，后面招的人说你这个技术方向选错了。那你就要换方向，很多早期招的工程师能力不强时，他是不能跨平台工作的。比如他熟悉.NET，但我现在选择JAVA，但他做不JAVA怎么办？
有些创业公司的人很优秀，但是项目本身该验证的东西却没有验证完，对于初创期性价比就显得并不那么合适了。其实，只要不是在做区块链、AI或者AR、VR这些技术前沿的项目，其他涉及到交易、信息流和视频的技术问题，实现难度已经大大下降了。现在整个创业环境的现状是，底层技术支撑是空前繁荣的一种状态，几乎很多技术直接拿来用就可以。假设我们从头开始创业，除了外包和自己研发之外，其实现在还有以下几种可能更好的选择在我们面前：
比如当时百姓网最早的产品，就是拿一个开源的代码改的。你可以按照你的方式想办法去定制，原因是它底下的东西是相对比较稳定的。现在做电商系统完全可以直接拿过来开源代码，然后进行修改。与其花时间自己写，不如花时间去研究它。还有各种各样PaaS（平台即服务）的集成，还有些彻底不要开发了然后用SaaS（软件即服务）。做内容创业的人，弄一个小鹅通就解决了。做电商的，一开始不需要做太多的事情，直接弄一个友赞、微店就可以了。① 技术上采用成本最低，速度最快的方式去验证商业模式；③ 尽量使用SaaS，PaaS，或者基于开源技术修改的方式来实现； 这些问题背后，本质上是技术合伙人的能力跟不上业务发展的速度。所以，快速发展期中，技术合伙人如何选择显得尤为重要。很多企业CEO会看到各种各样的问题，但很难分析判断出这个到底是他（技术合伙人）的态度问题、能力问题，还是给他的帮助不够。但有一点很清楚，如果这个技术负责人没有办法把团队运作效率往上提，也没有办法把人给招进来，这就明显有问题的。在快速发展期的时候，CEO没有太多时间等你成长，所以要看他的能力，是否可以很快地把东西做完。第二个事情是关于他的专业，他在不同的阶段做过什么东西。举个例子，有些传统公司IT的角色是系统采购。他的经历决定了他只能用现成的东西，他可能能做好外包管理工作，但是要做团队的搭建以及整个流程的搭建是很成问题的。基本上大多数的CTO（首席技术官）都是出在后端架构。后端架构类似足球中场，中场球员后面成为主教练的概率更高。因为他前后都看，稳定性、业务逻辑这些问题全部都在他这里。对于技术合伙人，技术判断力不行是非常致命的，哪怕管理能力不行还可以一点点去练，但技术不行这要补一堆功课。最大的两个差别是To B和To C，因为两者有很多理念都是有冲突的。To C的技术偏向于大流量、高并发、业务简单。而To B的技术偏向于客户导向、业务复杂。技术人本身的行业经历和你这个行业对业务的要求是很不一样的。年龄是一个不得不考虑的事实，作为创业者也是一样，比较好的创业者一般在三十岁左右。最主要的原因是人的体力和对薪资的要求。而且，一旦到了四十岁以上，基本上家里有娃，家庭中的各种问题都会拖着他，精力也就分散了。
技术合伙人的黄金时间在25-35岁之间，因为在这个年龄段，不管是人的经验、体力，还是其他问题，对你的影响都是比较小的。关于这点，我们用了“低开高走，寻找潜力股”这样的定义。而这样的潜力股应该是具备高格局、懂的忍耐、极强的事业欲望、性格成熟、职业操守。但对于CEO来说，你们也应该去考虑，如果真的碰上这样的人该如何建立长久而坚固的信任关系。比较成功的渠道就是之前的同学或同事推荐，或者同学的同事推荐等等。投资人在找人这个过程中是蛮重要的角色，因为投资人知道你的项目需要什么。有很多时候，都是投资人去引荐的技术合伙人。还有之前的合作伙伴或者是供应商也是一个不错的渠道。对于技术合伙人的招聘，请一定要明确对其要求，如果自己还不够有把握，请有经验的CTO来帮忙把关。如果不能对技术负责人的专业能力进行有效的评估，那可以邀请身边知名互联网企业的技术高管或者可靠的第三方技术咨询机构。关于背调，不单单只是找到直属上级，如果双方有矛盾或者过好的关系，都会导致评价偏差。多找几个人，和他有合作，但不至于接触过密。对于技术，有时候测试这个方式还挺管用。很多技术人员为什么选择做技术，很多情况下是因为他跟人打交道不擅长也不喜欢，他更愿意到技术这个层面上去做。你要去问他：“你面对冲突的解决方法是什么，你怎么去表达你对一些东西的不满，你有一些什么样的技巧等等。”在技术层面上，他可能做得很好，但是他在其他处理事情上就会出现一些问题。如果你觉得自己的技术合伙人不合适，就需要找外部人士帮你去分析判断下。在企业快速发展这个角度上，看看最大的问题点是否出在技术的负责人身上，他是否短期能够有效的提升能力，通过各种各样的案例和最后的分析得出一个结论。比如，你跟我之间我们可能做了三年或者五年时间，我觉得你对公司贡献很大。我们这中间的感情很深，你现在遇到一些困难，我愿意给你半年的时间做出调整，找到你想要的位置。反过来，同样对等的是公司有可能状态不好，作为你来说，也要给公司一些时间，你别觉得说公司不行了，明天拍拍屁股走人。你给公司半年的时间，你可以跟老板提出，“我觉得现在公司这种方式是不对的，老大你有什么办法，你给我半年时间我看看我们调这几个方向是不是可以。”这就是互相之间一种对等的关系。而且这样一种更公开、更透明的方式是很好的方式。③ 上线时间纳入考核，线上Bug分级制度建立，并纳入个人考核20%的人是Top，70%归在中间这一层，剩下的1位淘汰，每个季度做一次。现在的技术管理也是流水线，也是这样的过程，必须要用这种方式去做。⑤ 技术团队提供10-20%冗余资源，用于系统稳定和架构调整第二，招到人以后，不可能马上就干，因为他要熟悉你的系统、流程、业务。所有东西都有一个炒作的周期，那技术领先是什么呢？是基于你的业务本身到底需要的是什么东西。比如对于百姓网来说，作为分类广告，最重要的技术领先优势是Anti-Spam（反垃圾邮件）。很重要的一个点是让每个人的信息发布简单化，如果你的网站没效果也不会来spam你，所有spam临界点在什么地方，就有对应的成本和收益。如果他发现自己花一块能获得十块的收益，一定会花一块钱来spam你，这个是本身的商业模式决定了你必然要走这条路线。技术领先一定是跟你的这个行业、业务本身具备一定的绑定效益。百度整个AI推荐引擎的商业模式中，最重要的就是对一个用户的分析，决定了推什么广告，最后产生什么样的商业效果，这个技术本身是因为有这个场景、数据和环境，可以帮忙去验证。这个时候我差的可能就是个人，有人帮我做，我只要持续投入进去就可以。很多时候，大家过于乐观的去估计技术的成熟度，有的业务连人都想不清楚，怎么能去做AI。现在AI能做的事情是什么？判断依据相对比较模糊，一刹那之间就能反应出来的东西。而如果人自己要分析半天，这个事情就不是AI能够做的事情。可能做这件事的人不多，现在很多技术，其实是要找最合适的人做这件事情。现在成熟的东西大家都在用，但要找出突破点技术，还是挺难的。有的时候原有的系统，原有的业务还有很大的可开发的空间，这部分的东西可能要投入进去更多。要打造技术的核心竞争力，首先还是看对业务的价值，如果这个东西只是概念，你就可以尝试一下，尝试完了之后，看这个技术对你的影响有多大，然后再做决定。我们之所以去研究排序算法，核心的原因是它能给我带来直接的收入。这个技术到底处于一个什么阶段，这个阶段能帮我们做到的事情是什么，当时我们做Hadoop（由Apache基金会所开发的分布式系统基础架构）、做日志分析，更多的像一个分布式的MySQL（关系型数据库管理系统），支持更多的MySQL量。可能现阶段也只能做到这个程度，满足基本的要求能存储就可以了，能发挥的价值也就一般。有一些没有经过验证的说法说，其实谷歌的搜索算法，Bing已经做的跟它差不多了，但为什么Bing还是做不到谷歌，很重要的原因就是谷歌有很多的用户量，它的先发优势不是单纯快，而在于有更多的用户在帮它产生整个的搜索体验数据，让它的东西变得越来越好。这件事情你做了之后，可以带来的是你越做你的竞争优势越好，这个就很值得去做。④ 护城河有多深？如果对手抄袭的话，需要多长的时间？如果你和别人的优势是差不多的，甚至别人跑的越快对你影响越大，这个事情就没有意义了。所以就一定要找到我们的优势点是可以持续加强的，别人有抄袭壁垒。硬件很难有壁垒，但是软件，尤其是纯粹互联网的东西，别人可以抄的了外面的逻辑，但抄不了底下的算法。所以很多的公司都开始软硬件结合，硬件让你抄，但是一些核心的东西自己做。这样的话，在做这个事情的时候其优势是可以保存的。⑤ 技术的核心竞争力一定是业务场景、优秀的人以及足够的时间，三者的结合，才有可能把这块东西给吃下来。第一，技术团队的梯队建设，建立人才培养的通道，从校招生中培养。第二，从制度建设到文化建设，把做事方式和价值观形成技术文化传播；第三，引入特定专业领域的顶尖人才，建立自己的竞争优势；第四，找到技术可以驱动业务的增长点，从技术角度提升业务效率；第五，重视系统稳定性，灾备和安全，这个时候服务不可用会带来巨大损失；第六，针对业务发展情况，调整技术团队结构，降低组织扩大带来的沟通成本。这个时候，可能早期的CTO已经不是很喜欢这些工作，或者不擅长这些工作。同时来说，因为这个时候的CTO基本上已经是个管理者，和具体的技术本身已经越来越远了，而且很多的方法论也已经是比较成熟了，寻找一位职业经理人级别的CTO不失为是一种好方法。主办方简介—— HiCTO是一家VC投资和互联网技术赋能服务机构，HiCTO创始人都曾在独角兽企业长期任职CTO（点评、携程、百姓、51Job等），通过团队在互联网行业创业经验、技术资源和人脉网络，帮助企业形成和巩固自有核心技术能力，已成功赋能近40个项目，包括：拼多多、比心、普洛斯金融、乐心医疗(300562)、方糖小镇、兔博士等。
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