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通常的情况下，我们会想当然的认为可口可乐就是个卖红色可乐的，但你或许并不知道，真实的可口可乐“在自己的品牌阵营中，拥有超过500个品牌、4000个以上的产品，但这还不够。可口可乐的首席执行官Quincey在上任之初就提到“全品类”的目标，寻找可以满足在不同需求、不同情绪、不同时间下享用的各种产品。目前，可口可乐的产品已经覆盖了功能水、果汁、乳品、茶饮料、咖啡等。”怎么样？惊不惊喜，刺不刺激？原来可口可乐已经变身为一个平台型的品牌运营公司。按照Quincey的设计，其领导下的可口可乐决心从一家规模导向的企业转向价值和利润导向，聚焦到最核心的业务——品牌经营上。 至于为什么要转变可口可乐的角色的最大原因就在于围绕可口可乐这一单一产品形成产业布局——数量庞大、关系复杂的瓶装厂，遍布200个国家、地区的行销网络，每天能够售卖出19亿瓶可口可乐自有或者授权的饮料。而这些不断做重的资产侵蚀了可口可乐的利润，拉低了整体回报。 放在互联网中，就是我们经常提到的边际成本。就以京东为例，我们经常听到的分析是，京东的购物体验好，尤其是送货体验，但是常识告诉我们没有免费的午餐，送货快是有代价的而且不随规模扩大而收敛。送1000万单每单成本10元，送1亿单大概率也在10元左右。这就是为什么京东自营规模达到每年数千亿仍然没有上岸（“上岸”意即“能够稳定地获得利润”，公司也好，一个业务部门也好，上岸才不会“被淹死”。）的原因所在。而可口可乐正是基于规模越大反倒重资产越多，不但影响了利润甚至还连累了整体回报，因此，可口可乐才有了新的运营定位。 这是时代的趋势也是时代的变化。此前可口可乐也想着做改变，但有一天突然发现，自己无法突破旧有体制或者思维方式，那么收购是一种最快的方式。而针对品牌运营，可口可乐则拥有巨大优势，分布全世界的行销网络，完善的出货渠道，正在成为其最大的核心优势，笼罩在可口可乐的光环之下的众多新品牌可以借助可口可乐成熟的行销网络出现在消费者的面前。这为其收购其它品牌争取了发言权。 这就涉及到了为什么可口可乐的渠道价值。正常来讲，我们所有的研发都是指向目标消费者的，但有一点作为研发的人可能忘记了，你首先得面向TO B，然后才是TO c。只有渠道商认可，行销网络认可，你的产品才有机会曝光，但对方不给你展示的空间，你再好的东西都可能是白搭。在中国任何一家优秀公司的背后都离不开大规模的资源整合。高速增长的背后，其实都离不开资源。而可口可乐在这个事情里面价值是什么？成为资源的临界点和资源的承接点，具备资源的向心力。在中国，全靠直营做起来的品牌并不多。一个品牌在中国能够高速发展，一定需要非常多既有实力、又有意愿投入的经销商跟我们共同发展，恰好，可口可乐就是这样的公司。 站在研发角度和运营角度，从我个人的经验而言，很多公司认为他东西卖不动的原因是销售能力不行。但在我看来，不是销售能力不行，而是产品不行。如果大家产品都长得一模一样，你又怎么卖得动呢？ 如果大家不能够在产品上面创新，最终就是拼制造能力，对一个新公司或者中小型的创业公司而言，你凭什么去跟巨头争饭吃？所以，零售的世界永远离不开最顶尖的货源。还是回到我们天天说的，商品是运营的基础。不是运营人员不行，而是产品不行，是研发上出了问题。 在这个年代，可口可乐突然意识到，延续之前的老路会拖垮公司，于是，一个新的定位出现了，当然，未来可能还会变，但谁知道，未来是哪一天？而我们身边的那些中小公司，仍然在继续着持久不变的运行，还沾沾自喜，自己可能是这个行业在某一地域的老大? 题外话：本篇说的是可口可乐的改变，其实说到了很多观点，敬请注意：第一，企业发展定位，在一个合纵连横的年代，千万别把自己定位小了，你的定位有多大？你的未来会有多大？第二，边际成本与上岸，做任何事情，你要考虑你的产品的边际成本，以及你能否快速上岸？第三、产品的研发方向，虽然产品是给消费者用的，但你首先考虑的是行销网络。产品再好，没有展示没有曝光，你的研发本身也是失败的。 企业运营与经营这件事，是拼能力的，所谓的能力也无非是见识、常识、经历与格局。有些人弱，是弱在能力上，有些人有些企业的弱，是弱在脑子上。 附：《从公交车的运行线路谈“边际成本”》 到合肥之后，每天上下班的交通工具就是公交车。有一天坐公交车的时候就想到一个问题，公交车到底是怎么赚钱的？甚至还想到我在局部（微信公众号：jubu2015）中经常提到的一个词“边际成本”。公交车的运行线路和整趟下来的花费几乎是一定的。而在通常情况下，如果我们不考虑公交车本身的广告收入之外，就只剩下车票这一个赚钱收入。而要增加车票收入最简单的解决方案是：远远不断的上人，最好是满负荷运作，但事实情况并不如此，没有超负荷运作的公交车。那么我们接下来讨论，在整条线路上，起点和终点实际上是亏钱的，而能撑起起点和终点的费用的是整条线上的短途线路。在短途线上下客越多，则线路总体的营收能力越强。这是不是也意味着，线路运行区间越长，则营收能力也会越强？情况未必，没有热门的短途线路只有冷门的短途线路，运行区间越大，则意味着亏损额越大。继续聊“边际成本”，在一条正常线路上，运行区间及运行费用一致的情况下，搭载更多的短途旅客，将提升整条线路的营收能力，换言之，就是不断的提升乘客流量（降低或减少那种从从起点坐到终点的人），会提升营收能力。 当然了，公交车本身是一项民生工程，我们不能用简单的盈利或亏损来判断，这里只是借用公交车这个载体来讨论一个简单的经营名词而已。此外，公交车还是一个媒介载体，任何一件事物，当你成了媒介之后，您就有更多的收入渠道，比如我们常常提到的，公交车上的广告业务，这就是最实实在在的利润。社会发展到今天，你会发现弄来弄去，就几种赚钱的方式：售卖、广告、服务。根本没有太大的变化。 能得出的启示就是：您首先得想办法成为媒介成为流量的出入口就可以变着法的玩套路。套路的前提是得有人，有人才能玩套路，连人之前或者基数不够大的时候，我们应该先去找准定位，聚人。达到一定规模之后就想办法玩套路，花样要多，姿势要新，通过一轮轮营销方案，整体资源协调与分配，放大聚焦之后的效果，进而重塑自身。 |
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