美团潜行

美团点评上市前，投资人徐新在一次采访中说王兴向乔布斯致谢显得“特别可爱”，而“他不急于求胜，又挺可怕。”

可爱是指创业者的激情一面，可怕则是形容王兴作为思考者的冷静一面。作为广为传播的“互联网下半场”概念的提出者，王兴把这种独立思考的能力很好地用在了美团的发展中。他用阿里式的管理思维，腾讯式的产品思维，亚马逊式的战略思维，不断迭代着自己，也迭代着对手。

合并大众点评，收购摩拜，香港IPO，美团用9年时间奠定了在生活服务战场上的巨头地位。

2019年，移动互联网的中国战场上，爆发了两场激烈战争——拼多多与阿里巴巴的电商之战，抖音快手的短视频之战。这两场战争的烈度，一定程度上掩盖了王兴的锋芒。

美团上市当天，公司内部几乎没有任何庆祝活动，一切如常。沉默是潜行，与美团一贯的低调气质也十分相符。

对于从“千团大战”、外卖大战中崛起的美团而言，2019年看上去是一个难得平静的年份。

“上市后需要更多耐心。我们经常说，要‘长期有耐心’，对未来越有信心，对现在越有耐心。上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始。”王兴在上市前的内部讲话中说道。

过去一年，从美团低调却坚决的几个动作中，我们或许能窥见美团管理层对未来的思考，以及对下一站的期待。

美团上市前，不同的人对这家企业可能有着截然不同的判断。但几乎没人否认，王兴是一个极善于思考，并能迅速抓住事物本质的人。

很多人甚至专门要到饭否上去看王兴的动态，看他有什么最新的思考，希望从中嗅出关于未来的蛛丝马迹。

在变化多端的资本市场和竞争环境中，美团的第一件事就是向资本市场证明的盈利能力。

一年过去，8月23日美团交出了一份有史以来最好的成绩单。Q2财报显示，其营业收入达227亿元，同比增长50.6%，经调整的净利润14.9亿元，首次实现整体盈利。

其中，外卖业务的翻身起到了核心作用。财报显示，美团餐饮外卖的当季营收128亿，同比上升44.2%，毛利额达到29亿元，相比2018年同期增长了一倍多。而这背后，一方面是规模效应带来的增收，一方面是经营杠杆提升带来的节流。

王兴曾表示，短期盈利与否不是最重要的，关键是要具备随时盈利的能力，以及驾驭速度的能力。整体盈利的象征意义远大于实际意义。它终于证明，连接4亿消费者、600万家商户、270万骑手的美团平台，有能力通过经营提效、体验优化以及服务扩张，来实现动态的盈利及增长。

显然，资本市场认可了这种能力与价值。截至10月31日，美团点评（03690.HK）收盘价报93.65港元，相比于69港元的发行价，股价创上市以来新高。

美团的商业价值也得到众多投资人和机构的认可，花旗、JP摩根、高盛、瑞信等国际投行纷纷上调美团点评的目标价，其中高盛调至97.5港元。

这带来的另一个变化是，借助股价反弹，美团以超过4600亿港元的市值，成为中国互联网公司市值第三名，居阿里巴巴和腾讯之后。

过去一年，美团以最小代价，实现了股价反弹、市值跃升，并全面领先对手。

尤其是在外卖战场上，面对口碑+饿了么+高德的联合进攻与补贴，美团实现了GMV与营收的双提高。

在没有跟进补贴大战的情况下，美团进一步提升了外卖单量、市场占有率与交易额。

这除了说明对手在组织和进攻上还不够强大。另一个重要原因是，美团作为一个超级平台的规模效应和入口价值持续增强，它的护城河已经太深，远非简单的补贴可以撼动。

而这恰恰是美团上市后一系列调整和业务动作的结果。

2018年10月底，王兴发内部信，表示“将战略聚焦Food+Platform，以‘吃’为核心，苦练基本功，建设生活服务业从需求侧到供给侧的多层次科技服务平台。”

这是美团上市后首次进行架构调整，其中的关键词是平台。调整前，美团架构分前台部门和中后台部门，前台包括到店、酒旅、大零售、出行四大事业群，中后台则包括点评平台、美团平台、金融服务等多个部门。

上市后，美团架构调整为两大事业群、两大平台、两大事业部。最大的变化是组建由美团、点评、服务体验所构成的用户平台，与LBS平台一起，提到与事业部、事业群同等重要的位置。

这种调整，本质上是在提升平台的存在感与价值，发挥平台与事业群的协同配合，以及用户体验感知。

美团的第二个动作是，将收购来的摩拜单车，全面接入美团App，摩拜单车更名为美团单车。摩拜单车全国的活跃用户数量近5000万，将这5000万用户导入美团App，毫无疑问将进一步强化超级入口。

美团的第三个动作，宣布更改品牌色，将品牌标志色由蓝色系改为黄色系。除了Web网站以及App全面变黄外，线下的所有触点、服务场景和交互入口也将变为黄色。

品牌变色，这是一个C端强感知的行为，本质上也是在强化美团超级App的入口价值，成为一个涵盖吃喝玩乐的生活服务平台。

美团的无边界扩张曾经饱受争议。没有边界，遍地对手，那是因为美团从一开始要做的就是平台，而不是单一产品。

什么是平台，如何打造一个真正的平台？王兴及美团众高管有着深入本质的思考与实践。

美团到店事业群总裁张川曾在《财经》杂志撰文，认为平台的基础，是供给和需求两端要形成动态不平衡。只有两端动态不平衡，平台才有生存的价值。

过去9年，美团做的所有事情，几乎都可以归纳为挖掘供给和需求的这种不平衡：把更多的服务线上化标准化，然后拉入更多的用户；有了更多的用户，然后满足他们更多的体验与需求，循环往复，不断提升平台的价值、规模和交易体验。

“仔细观察所有垂直领域后，你会发现他们总会在某个用户群体形成交集。而就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。”王兴说。

到今天为止，美团几乎可以满足用户吃喝玩乐的所有需求，只要确保消费体验，外卖、酒旅、出行等服务之间就可以交叉销售，以高频带动中频和低频，实现规模化的良性循环。

在商户侧，一旦平台成为不可或缺的流量入口，商户与美团之间的绑定会更强，佣金调整的弹性空间就更大。相应的，平台也就更有能力推出满足C端用户体验的产品与服务。

正是以上原因，美团在外卖业务上扛住了饿了么的大力度补贴。外卖行业发展7年后，补贴已经不是获取用户的最优方式，超级平台的入口价值、规模效应与交叉销售，成为美团的护城河。

2019年是美团创立的第9年，实现了季度的首次整体盈利。

这考验的是战略、战术与耐心，也说明长期规模化的创造价值，是比短期一点点变现的更优选择，否则美团走不到今天。

在自己40岁生日这天，王兴写下了这样一句话：真的“极度渴望成功”的人其实并不多，符合后半句“愿付非凡代价”的就更少了。

一方面，生活服务领域还有更多可能，包括外卖。按照王兴的说法，目前美团和饿了么两家平台仅有不到2%的渗透率。

另一方面，阿里巴巴在生活服务领域的野心没有放弃，两个巨头未来的争夺将继续，直至分出胜负。

在通往更大成功的路上，美团显然具备充足的耐心，什么时候该亏损，什么时候要盈利，什么时候该防守，什么时候要不惜代价进攻和投入，战术上已十分娴熟。一场仗打不打，怎么打，想清楚看清楚了才会全面动手。

过去一年，资本寒冬中，王兴在创新业务上变得谨慎。如今，当预期稳定后，美团在创新业务上的布局重新加速，并开始取得突破。

出行方面，美团再次重启，借助美团流量和场景，以聚合模式与第三方服务商成熟的出行体系合作，快速覆盖了42个城市。

共享充电宝方面，当共享经济退潮后，共享充电的商业模式已经成熟，线下需求明确，美团也于近期宣布重启。

美团高级副总裁王慧文说， 2017年他们第一次开始小规模测试，后两度被搁置。这是它的第三次启动，而且将是正式、大规模的扩张。

配送方面，2019年5月，美团正式推出新品牌“美团配送”，开始对外开放配送平台，满足商户、用户在更多品类和场景上的即时配送需求。

9月12日，美团内部孵化的招聘平台“馒头直聘”被曝光，该产品覆盖餐饮、酒店、丽人、休闲娱乐、运动健身、结婚行业等多个生活服务领域的招聘需求。

美团仍然在不断寻找新的业务增长点。这意味着，整体盈利对美团而言，并非当下最重要的事情，最重要的是，美团用过去一年时间向资本市场证明了其具有随时获取规模化盈利的能力。

这种能力，确保了美团不断进化。