《数字化转型之路》笔记

精选2012 2019-11-05

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引言：本书介绍了数字化转型的路径，读完以后，不仅对数字化转型有了框架性的认识，而且也获得了很多启发。比如，书中几处提到数字化转型的首要任务是建设组织文化，包括尊重失败、鼓励创新、开放包容、以客户为中心以及用数据说话等，组织文化的缺陷很可能成为阻碍数字化转型的最大障碍；书中还提出一个观点，说在传统观念中，IT往往被定位成业务的支撑部门，但在数字化时代，IT需要走向前端与业务部门共同交付商业价值，业务与IT需要深度融合；另外，书中还对数字化和信息化作了明确的区分，他说信息化的目标是提升现有体系的效率，而数字化为企业带来的不仅仅是效率的进一步提升，还为企业开拓了更多的能力。除此之外，书中还提供了大量的案例，对数字化转型的落地实施有一定的参考价值。

关于作者

本书由新华三大学编著。新华三大学成立于2016年，由原中国惠普大学和原新华三培训中心合并而成，依托紫光集团和多所高等学府的教育资源，继续承担着创新型企业大学的职责。

关于本书

本书作者认为，数字化转型对所有企业和组织而言都是一个不断探索、追求卓越的过程，并且对数字化转型之路进行了阐述。

认识数字化转型之路

我把书中内容按以下顺序做了整理，形成本篇笔记的主要内容。

1. 什么是数字化转型

2. 我的组织要不要做数字化转型

3. 什么时候要做

4. 做什么

5. 怎么做

6. 怎么衡量完成与否

7. 过程中会面临哪些挑战

8. 常见问题及建议

以下逐一阐述。

一，什么是数字化转型

数字化转型，是指以数字化技术为基础，以数据为核心，以产品和服务转型以及流程优化重构为手段，从而实现企业绩效与竞争力的根本性提升的一系列变革。

二，我的组织要不要做数字化转型

数字化转型是通向未来的必由之路。之所以这么说，主要是有三个驱动因素在影响着企业做出数字化转型的选择。

第一个驱动力是经济形势的挑战显现。中国市场整体经济的增速放缓，逆全球化的贸易保护主义抬头，企业面临着市场开拓、贸易壁垒、核心技术不足等诸多挑战。这样的情况驱使着企业开始考虑通过数字化转型提升应对宏观困境的能力。其次是国家可持续发展战略对我国经济和社会发展的长远规划，要求企业落实绿色节能、改进产品结构、实现技术创新。因此企业必然要借助新技术，以合理的投入来满足监管的要求。

第二个驱动力是同行业内市场竞争加剧。管理者已经看到竞争不仅来源于同行业，也来自具有互联网基因的企业。最近几年这类案例不胜枚举，例如腾讯的微信直接冲击了运营商成熟且营收颇丰的短信业务。

第三个驱动力是企业运营的需要。由于在数字经济发展的影响下客户的需求已经发生了显著的变化，企业需要全方位思考如何实现客户体验最大化。企业的成功还在于数字化生态系统的构建，使得内外部人员之间的数据流转更便利，为创新实践提供成本低、访问便利的资源池并提供丰富强大的数据分析支持。

三，什么时候要做

数字化转型的本质还是业务的转型，是为了在未来让组织获得更多的收益，保持市场竞争力。判断当下是否合适开展数字化转型的最大原则就是看组织在商业上是否需要转型。

组织需要认真考虑并回答两个问题：第一，数字化技术的发展会不会对所处行业带来新的机会？第二，会不会有跨行业的组织利用数字化技术颠覆本行业？如果答案都是否定，那组织可以从长计议，从容布局，逐步开展数字化转型。只要有一个是否定的，那么当下就是最佳时机。否则任何犹豫不决都会错失转型机会，给组织埋下失败的隐患。

四，做什么

从顶层设计角度看，数字化转型应该从四个维度开展：

产品。需要满足丰富的个性化需求，基于智能制造实现快速跟进消费节奏，并通过增值服务实现最大收益。

运营。运营优化的目的是提升企业决策效率，实现消费端快速反馈，改进服务体验，降低运营成本。企业要关注构建合作共赢的生态系统。

客户。首先可以考虑扩大业务流程对客户的开放，如航空公司开通自助值机不仅提升了客户体验，还降低了柜台服务的运营成本；也可以考虑借助互联网，让客户参与到产品和服务的优化和推广中。数字化实现了消费者和企业的直接对接，使得产品优化改进的节奏加快。

人力。作为数字化转型的执行主体，人员也需要相应赋能。人员数字化素养会成为企业的核心竞争力之一。赋能不仅包含企业员工，还应包括生态系统中的相关人员。

从IT团队的角度，数字化转型应该从六个层次开展：

业务战略。这将涉及制定企业经营理念、经营策略和产品策略，以及明确数字化生态的构建策略。管理层要完成数字化领导力转型，更新企业决策模式，使数据成为决策的关键因素。

业务流程。数字化时代的一个趋势是业务流程开放。一方面向上下游合作伙伴开放，另一方面向客户开放。

数据。数据将支撑上面的业务战略和业务流程。企业要制定一个基于价值的数据治理计划。要借助大数据和人工智能构建组织的数据能力。也可以利用区块链技术，让数据在数字生态中安全可靠的流转。

应用。应用程序是业务流程执行器，也是数据加工厂。

基础架构。要发挥云计算的优势，也要合理规划与社会数字基础设施的对接。

关键基础设施。企业要利用有限的预算投入来实现基础设施的稳定运营并不断降低PUE（Power Usage Effectiveness）电力使用效率。

五，怎么做

数字化转型的参考路径，主要包含四个阶段：

数字化认知与思维。这个阶段的主要目的是“了解数字化”，建立对数字化转型的认知，建立符合数字化转型的思维模式。

数字化战略规划。这个阶段的主要目标是找到方向，建立短期、中期、长期的目标，并制定行动计划。

数字化实施。这个阶段的主要目标是“实施数字化转型”，开展行动，构建数字化能力。

数字化推进与反思。这个阶段的主要目标是“推广数字化成果，总结经验和教训”。

这个参考路径看上去很简单，但有几点要注意。

首先，数字化转型的起点要从认知和思维开始。其次，数字化转型是一个长期迭代的过程。最后，数字换转型要能够及时响应外界变化。

六，怎么衡量完成与否

衡量组织数字化转型的成果，往往从客户、产品与服务、运营、人力这四个领域来看，这四个领域所表现出来的能力高低，代表了组织数字化转型的成熟程度。

七，过程中会面临哪些挑战

挑战#1：短期收益和长期价值的抉择之痛。

虽然我们知道数字化转型是组织的必然选择，它能让我们的商业模式更适应未来的环境，让我们的客户拥有更好的体验，让我们在未来能够长久地保持竞争力，但是，数字化转型的成功并没有一个进度条，也许在未来的三年、五年甚至十年之内对转型的投入都会大于它所带来的收益，组织的领导层是否有强大的内心面对投资者的质疑而毫不动摇坚定不移？当组织最高层领导发生更替的时候，新的领导者还能否坚持最初的决定，继续关注长期价值？当组织业绩滑坡时，是否真能忍住，继续为长期价值投资？

在转型过程中，有太多变数，不管怎么选择都要付出代价，我们必须承受选择带来的代价。

挑战#2：业务与技术认知不同。

在传统认知中，业务部门是IT部门的内部客户，IT部门是业务的支持单位，业务部门提出需求，IT部门负责实现需求，IT部门无需了解业务，而业务部门也无须了解IT。在这种认知模式下，彼此关注的视角不同，缺乏了解，因而形成了非常不利于写作的氛围和刻板偏见。

数字化转型是业务与IT技术的深度融合。数字化转型需要业务和IT之间开展无缝的协作，如何做到这一点，是传统组织面临的有一个挑战。

挑战#3：缺少拥有相关技能的人才。

直接引进外部人才不容易。对于传统组织来说，这样的人才在市场上的薪资水平往往远高于组织内现有人员的薪资水平，对组织来说是一笔不小的投入；这样的人通常更倾向于去几大互联网巨头企业，或有发展前景的新兴行业，对传统组织往往带有刻板偏见；即使传统组织愿意出高薪招揽这些人才，他们也未必能融入现有的组织文化，往往会“水土不服”，即干一段时间就跳槽的情况。

自己培养也不容易。首先，培养周期会很长；其次，人往高处走的本能，大量投入培养起来的人才，组织能否留住也是挑战；最后，培养的人才能否无后顾之忧地参与到变革中，内部人才熟悉组织，能够快速定位组织的问题，但他们同时也知道哪些人的利益不能碰，哪些事情不能做。

挑战#4：组织能否适应变革。

转型意味着变革，变革是为了整个组织的利益，使组织能够走得更远。但是，对内部员工来说，变革意味着痛苦。有的需要改变工作习惯，有的需要面临岗位的调整，有的需要面临权利和利益的变化，还有的甚至要面临失去工作和收入。

这一系列问题不解决，数字化转型将会遭到抵制，组织是否已经为此做好准备？

挑战#5：放弃传统的管理模式不容易。

用过去的经验解决当下组织遇到的问题，这是所有的组织普遍的选择，但这也是传统企业数字化转型失败的其中一个原因。这种思维方式有一个最根本的假设，即变化是线性的、可预测的，过去的经验放在未来仍然有效。而事实上，这个时代的变化远超我们的想象，环境的变化是非线性的，过去的成功经验放在今天就可能是造成失败的“催命符”。

如何让组织内部的人能够接受并认可新的管理理念是一个难题；如何在保证组织绩效的同时切换到新的管理方法，也是一个难题。

挑战#6：有限的预算如何支持数字化转型。

对传统组织而言，通常可用于数字化转型方面的预算十分有限。原因一，一些传统组织受市场影响，利润率一致比较低，能否盈利取决于对成本的精细控制，他们就很难动用大资金用于数字化转型；原因二，有些传统组织，投资者构成比较稳定，可动用的资金有限，又不愿意引入外部投资者，处于两难的选择状态；原因三，大部分传统组织对数字化转型应该怎么转缺乏根本的认识和了解，无法制定有效的预算。

所以，如何在有限的预算下开展数字化转型，以及如何说服和影响投资人投入更多资金和资源到数字化转型，成为组织管理者必须面对的一大挑战。

挑战#7：文化改变起来也不容易

不管公司有什么样的战略设想，没有与之匹配的文化作为前提，失败是迟早的事情。俗话说“江山易改本性难移”，文化就如同“本性”一般，改起来相当困难。员工的思想和价值观是否真的改变，往往被管理者忽略。领导“以为”的，和员工实际“感受”的往往是两回事。文化的改变不会一蹴而就，它需要潜移默化、逐渐渗透到员工的思想和行为中，一旦在这个过程中，员工感受到组织宣传的与实际做的不一致，那么“生存”的本能会让他们很自然地配合着“演戏”。

八，常见问题及建议

问题#1：开始数字化转型的时机。

问题#2：采用颠覆式还是渐进式。

通常来说，传统企业采用颠覆式的变革模式，成功概率不会很高。随着变革范围的夸大，抵触变革的力量就会增加，因此相对来说，渐进式变革能够提高成功率。但是，如果组织已到了生死存亡的边缘，而数字换转型是组织挽回颓势的唯一手段，那么组织可以大刀阔斧地采用颠覆式的变革模式。

问题#3：如何化解组织内部的阻力。

变革会触碰到部分人员的利益，那些人会自然地站在阻碍变革推行的一面。怎么办？

成立独立的公司开展数字化业务。对于成立时间长且资产雄厚的传统组织，面临的阻力会更大，与其“小火慢炖”地变革，不如“另起炉灶”，成立一个独立公司专门开展数字化的业务。

分析转型反对者的诉求，真诚沟通。不同的人会有不同的反对理由，组织管理者不能一概而论。通过沟通，挖掘深层次原因，分类整理后，制定相应的解决方案。给予培训机会，安排到先进企业观察学习，还可以安排岗位调换，等。

要有壮士断腕的勇气。对于一部分强硬的反对派，他不但跟不上组织的步伐，还会拖累组织的转型脚步，无论是谁，都应该请离组织。

问题#4：资金来源。

第一问，不是资金从哪里来，而是转型路线是否正确，商业模式是否合理。变革的目的是为了获得更好的利润和竞争力，如果变革带来的利润不足以支撑继续变革，那么也许不是转型过于烧钱，而是选择的商业模式有问题，应该停下来思考模式是否存在缺陷。

第二问，转型的成本机构是否合理，一些大额支出是否真的必要，有没有替代的解决方案。

第三问，是否可以与大型组织或投资机构合作，以引入新的投资和资源。好处是不但能解决转型资金问题，也可以引入资金背后的资源，当然作为交换，现有投资者也需要放弃部分利益。

问题#5：人才留不住的问题。

面对这个问题，组织不能单纯地把责任归咎到这些人身上，组织需要认真分析这些高薪聘请的人员离职的原因。马斯洛需求模型告诉我们，人类有生理、安全、爱与归属、尊重以及自我实现的五个层次的需求，人员离职一定是这五个里面的一个或多个需求没有被满足。只要组织真诚对待，平等沟通，展现出包容与信任，授予足够的权利，留不住的问题就会迎刃而解。

问题#6：自建平台还是公共平台。

这不是一个非此即彼的问题。自建平台的好处是能够保护组织的商业机密，公共平台的好处是可以减少成本，借助公共平台的商业和技术优势。两者各有利弊。

可以根据数据的隐私程度和重要程度加以分类，并将两者结合起来用。

从更长远的角度看，国家一定会出台法律法规来规范公共平台对数据的保护，对数据泄露的担心会逐步得到缓解。随着公共平台的不断发展，期技术优势和商业优势还会持续提升和放大。未来会有越来越多的组织信任公共平台，它的使用比例会越来越高。