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对于开会这件事，我一向都是这么理解的：开会如果不能解决问题，就不要开会，以免浪费时间。有些人开会，纯粹就是他的工作，以会议的形式来刷存在感。完全无此必要。 开会是讲艺术的，你不要以为几个人往会议室围成一团就是开会，那叫闲扯淡叫聊天。务虚这件事是需要，但不应该是正式的会议。管理这件事，往往都是润物细无声，开会，也是一种管理的方式，但要讲究对细节的把控。我很久以前在局部写过一个观点:有些人的工作就是开会，如果离开开会，你都不知道他是干什么的。很符合某些高管，我相信。既然发现这个问题，我们就要避免这个问题，在我看来：会议这件事，一是仪式感，二是真心为事开会，为解决问题开会。必须要形成能执行的决议，没有结果的会议最好不要开。对于开会我有几点感悟，希望大家在以后的工作中，能用得上： ①、针对问题的开会，一定要说透问题，大家不用藏着掖着，为什么一定要是团结的会，和谐的会呢？都坐到一起了，那就心平气和的把问题剖析清楚，只有知道了事情为什么是这样而不是那样，才能真正的找到问题症结所在，也才能有助于解决问题。开会，不是要找谁的麻烦，凡是为做事，想把事情做好而召开的会议，那就一定是有意义的； ②、作为企业的一把手，你要的讲的是你想要干什么？具体怎么干，你就不要讲了，讲的越多越失策。你说的越多，讲的越多，下属越无所适从，越不知道怎么干。作为一把手，你只管告诉员工你想要什么就好，剩下的事交给下属去干，干的好鼓励，干不好大家一起想办法；因为你说的多了，别人就说的少，你应该站在旁边看，让别人来说，去干；企业的一把手，不要既做球员还当裁判，这对你来讲不是好事情。一把手如果不是万不得已，最好不要轻易下场，不要跟员工比技能，这是最基本的认知。 ③、企业的最高管理者，在开会过程中，最好少说多听，一方面是尊重，一方面是修行，是否放下下属，充分授权，一次会议就看得明白。一把手讲的多，尤其不是针对某件事，而是大谈个人感觉，且这种感觉与下属所讲所说通过七大姑八大姨也还是扯不上关系，说的就成了废话。一个人可以回顾过去，但一定注意，并不是为了表达自己多伟大，而是要反思为什么会这样，最好还能理出点经验教训；要知道，一个管理者的水平不是你多能讲，而是能够多大程度上让你的职业经理人们尤其是你的员工们放开胆子去干； ④、知道怎么走和走上这条路是有区别的！就比如，你讲的越细，别人就没有发挥的空间，每个人都有自己的方式。还比如，天天讲尊重讲关怀，回过头就给员工一巴掌，这完全是我们某些大国领导人的嘴脸，永远都是自己利益优先。管理这件事，首先面临的就是尊重。知行合一，还是真心需要的。 ⑤、一个销售型公司的会议更多是汇报进度，然后才是针对进度中的数据波动进行分析，给出合理建议，讨论在某种程度上是较为次要的问题，而直接给答案（当然，在专业能力足够的情况下），要比讨论效果很太多。所谓会议，在我看来，一，知道进程；二，看到数据去反思，找准原因，给出答案；尽可能的将会议时间缩短，越长的会议，在我看来越没效果，到最后你自己可能都不知道再说什么。这就意味着，我们必须想明白一个问题，为什么要开会，开会的目的是什么？想听到什么，解决什么，最终的分工和时间点又是什么？有效果的会议才叫会议，没效果的会议就只能叫聊天！ 对于一些大中型公司来讲，这一年的年终会议，既是一年的总结又是新一年的展望和计划。对于所有成型的公司而言，每年最好做个总结，也给未来做个规划，公司，总是会向良性发展。人也一样，人也是需要成长的，但如果对未来没有任何期许，你依然可以漫无目的的过日子，生活和成长。 其实很久以前，我是比较讨厌形式化的东西的，但后来随着历练，会越来越有一些感触，那就是不要轻易去否决看似形式化的东西，在某些时候，形式化的东西对公司，对个人，也是有用的。 下面是我对年终会议的一些粗浅看法。我所在的集团算是比较大的那种，而我所属的事业部，在所有的事业部中又是一个集团公司。通常而言，我会安排每月进行一次集团联席会议，集团所属的部门，分公司都需要进行本月总结和下月计划。而今年的年终会议，我是放在11月的集团联席会中中一并开完的。 年终会议理所当然是总结，但必须明确一件事，结果已经构成，那就对结果坦然一点，好的不好的都要总结出来，好的是经验，失败之处也是经验。好的可以推广，坏的可以在以后的路上规避。你得明白问题到底出在哪里？在未来应该怎么规避。重点是未来一年的规划，或者说打算吧，有目标有方向有解决方案，看起来逻辑上应该是通的，处理起来也是顺的，这是基本的做事。所有的明年工作计划不是简单的围绕明年，而是明年做完这些事情，实现这些目标后年会怎样。德鲁克老人家说过一句话，我深以为然——战略不是研究未来，而是弄明白我们今天做什么才有未来。所以，这一点请务必清楚。你的工作计划是影响后年的。我一向认为大部分的职业经理人未必能看清未来三年，要求有点高，但一定要想好明年看清后年，如果做不到这一点，那么职业经理人本身可能就是不合格的，还得再练练。 所有汇报工作应先谈结果，数据说话、再谈原因和困难、进而给出解决方案。实在解决不了的问题，大家一起想办法。也不要事无巨细的进行汇报，尤其是事业部开会，汇报的越细，看起来很忙，工作也很多，但本质跟没汇报一样。越细越抓不到重点，会造成注意力疲惫。还有一点，汇报的越细只能说明能力水平越低，高明的管理往往都是抓大放小的，你能解决的问题，部门内能解决的问题，乃至事业部内能解决的问题，都不叫问题。所以，大部分的问题可以不用上会，尤其是集团公司的年终会议。 所有的“忙”都应该有结果，以结果说话。结果就是营业额，就是赚了多少钱？营业额有没有增长，规模有没有扩大，有没有盈利的可能性？什么时候可以盈利，哪怕是持平，都需要一个计划在里面。 工作中应该抓住重点，理清思路，不要总是忙着忙着不知道自己的工作重点是什么，所有的管理层应该非常明确和清晰自己的重点，抓到重点，工作有目标，计划有落实，业绩才会有提升，自己和团队也才会有信心，企业也才能正向良性发展。 总结以下，无论是年终会议还是月度会议，所有的汇报应该都是讲结果，做计划，给方案。如果一定要谈问题，也是自己部门乃至跨部门解决不了的，必须上层出面才能解决的。凡是自己能解决的问题都不叫问题，也就用不着去打扰他人，这也是职业经理人的基本素养。同时一定要注意，抓大放小，授权监管，这是所有管理层应该做到的，不要事无巨细，汇报越细，说明水平越低，而且有一点，细的汇报，应该是日总结与汇报当中体现的。不赚钱的部门，不为公司赚钱的工作都可以歇了。 |
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