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对标巨头Sysco,中国大型团餐公司必学这7条!

2019-11-08  帝子飞618

团餐谋原创内容

国内餐饮人对Sysco是比较熟悉的。

在美国,Sysco与超市自采模式形成差异化的供应体系,以B端食材供应为核心业务,产品几乎涵盖所有食品及原材料,包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、净菜等,除食品外Sysco还销售与之配套的食物容器及加工器材等。

Sysco供应客户集中在餐饮、医院和政府等领域,截至2018财年服务全球60万客户,年度销售额为587亿美元。

Sysco成立于1969年,并于次年在纽交所上市,借力资本持续并购,开启国际化扩张之路;率先发力商业科技,打造B端硬件和软件系统,帮助小商户减少前端人力成本投入,提升运营效率,增强客户粘性;最终形成采购、物流、前端技术管理的协同服务体系,由商品服务商向“商品 技术”服务商转变。

近几年国内不乏有餐饮供应链企业宣称致力于打造中国的Sysco,但实际上,国内餐饮供应链企业的成长环境和条件与美国非常不同,自然也无法照搬美国模式。

我们通过研究Sysco、US Food这类专业的食材供应链企业与美国连锁餐饮业(特别是连锁快餐业)共同崛起的历史,同时结合当前国内餐饮行业(特别是团餐业)的发展特点,以及上文已论述的两个主要困境,形成了对综合性团餐供应链企业未来发展的一些思考。

在团餐业务及供应链输出业务

两个层面进行扩张

龙头发展史即并购史。

针对前文提到的行业分散、地域性强、客户拓展成本高等特点,美国公司通常考虑以收购实现外延扩张。

20世纪70至80年代,美国食材供应链行业掀起收购合并潮,半个世纪以来收购案众多,行业集中度从1982年的CR5等于7%,提升至2017年的CR3等于31%。

据公开数据,Sysco成立至今累计并购事件约200起,US Foods自2010年之后并购22个,且近几年依然并购不断,各公司都将并购作为战略拓展的重要手段。

美国Top 3餐饮食材供应商近三年并购数量(资料来源:华创证券)

对应到国内企业所面临的区域建仓成本和客户拓展的匹配困境,我们认为,大型团餐企业或许可考虑在团餐业务及供应链输出业务两个层面进行扩张,项目点与配送网络的双重扩张可快速提升规模效应,降低采购价格,摊薄仓储物流成本:

(1)通过团餐业务层面的跨区域并购(并购区域性团餐企业)提高项目密度,摊薄每单仓储物流成本,为完善配送网络体系、提升供应链效率提供利基市场。

通常新增项目需要经过一段时间培育才能进入成熟期并贡献稳定营收,但随着扩张模式和物流体系的成熟,滞后期有望缩短;

(2)通过供应链业务层面的跨区域并购完善配送网络体系,培养用户习惯,提高客户留存,帮助公司提升对下游的掌控和整合能力。

自建仓储物流体系,

提升供应链效率和服务水平

为满足下游对食品安全和快速、准确履约的要求,大部分美国食材分销企业选择自建仓储配送网络。

以Sysco和US Foods为代表的餐饮供应链企业自有配送车辆的数量不输零售和食品企业,其中Sysco仓储物流车辆的自有占比达到80%左右。

物流设施建设存在网络效应,突破临界点后其效率将呈指数级增长。而且,物流网络规模的提升还可增加供应链的柔性,使其有能力满足下游突发的需求变化,提升供应链效率和服务水平。

因此我们认为,自建仓储物流体系是餐饮供应链企业发展过程中的必须步骤,也是餐饮供应链企业提升客户体验、建立业务壁垒的关键节点,大型团餐企业需借力资本完成物流网络建设。

通过发展生鲜业务提高客户采购频率,

增加客户粘性,带动其它高毛利及高附加值业务

生鲜业务具有高频、刚需、广覆盖人群特点,是流量入口型业务(注2)。

但因为供应链改造复杂、资金需求量大、损耗难控制、时效性强、毛利率低和存在一定反规模经济,因此企业融资能力对生鲜业务的发展至关重要。

资本的充裕一方面有利于供应链企业进行市场补贴,完成下游客户的市场教育,另一方面也可以加强供应链建设,为公司构建中长期核心竞争力。

我们认为,相比完全独立的第三方团餐供应链企业,大型团餐企业输出供应链能力有一定优势。

企业可在体内业务的支持下,借鉴互联网平台的打法,在获得资本支持的情况下,通过补贴教育消费者逐渐形成规模效应。

跑通模型之后,通过解决行业痛点,改造供应链效率,逐渐提升企业竞争壁垒,最终实现盈利。

注2:不同的品种采购频次不同。蔬菜、猪肉、豆腐、鲜面条这类生鲜食材基本上都是日采;米、面、油、调料等标准品一般周采或半月采;洗洁灵、清洁球、抹布、墩布等物耗通常月采。

发展中央厨房/工厂,深加工推进团餐标准化;

实施自有品牌战略,提高毛利率

现阶段美国农产品以原始的初级产品形式进入流通的比例越来越少,多是经过食品加工企业加工甚至精加工后才进入流通领域,像Sysco、US Food等美国食材供应商的上游供应商大多是优秀的食品加工企业。

此外,食材供应商还通过自建中央加工厨房/工厂,提高产品附加值,实施自有品牌战略。

但在国内,冷冻技术和食品加工业的落后以及冷链物流体系的不健全,使得我国餐饮业的加工环节后置。

A.中央厨房/工厂

团餐行业作为餐饮业的重要组成部分,主要服务于学校、机关、事业单位等团体用餐需求。团餐用餐规模较大,计划性强。

在美国、日本等发达国家,中央厨房是团体用餐服务的重要参与者。

目前中国的大型团餐品牌包括千喜鹤、快客利、北京健力源、上海麦金地、蜀王餐饮等,超过半数均拥有自己的中央厨房。

从团餐企业的中央厨房面积来看,1000~5000平的中央厨房最为普遍;从中央厨房的设计能力来看,设计能力在1000万人以下的占绝对数。

但是,数据显示目前75%的中央厨房设计能力大于实际生产能力,说明团餐企业中央厨房存在未实现满负荷运转的产能浪费。

事实上,根据我们访谈,前几年在餐饮业兴起的自建中央厨房热潮带动一批团餐纷纷企业效仿,但大部分中央厨房都未能实现盈亏平衡。有数据显示一半以上中央厨房投资额在1000万~5000万之间,为企业造成了巨大亏损。

团餐企业中央厨房建设面积统计图,团餐企业中央厨房设计能力与实际产能对比

(数据来源:中国团餐企业中央厨房建设现状与发展研究)

分析原因,我们认为,中央厨房资本投入大,对配套的配送设施要求高,以大部分团餐企业的需求体量,自建中央厨房很难实现规模经济。

但团餐供应链企业聚集了下游多个客户的需求,在运营逻辑和盈利模式上都具备自建中央厨房的基础。

未来随着团餐行业标准化的推进,分工将越来越精细化,中央厨房的普及是行业发展的必然趋势。

通过中央厨房的集约化生产,团餐供应链企业可以在保证食品安全的同时,帮助客户降低项目点人力成本,提升采购及后厨作业效率,而对食材的深度加工也有助于供应链企业提高产品附加值,提升毛利率。

B.自有品牌战略

通过对上游供应链的延伸和品牌收购,美国餐饮供应链企业目前大多拥有自有品牌矩阵。

  • 首先,拥有大量交易数据的餐饮供应链企业对下游需求有着精准把握,自有品牌的产品研发能更好满足需求,有利于塑造品牌知名度;

  • 此外,自有品牌毛利率更高且销售占比逐年增长,为企业贡献了高利润和高增长;

  • 第三,自有品牌的成功可提升餐饮供应链企业知名度,为其带来流量效应。

美国Top3餐饮食材供应链自有品牌

相比发达市场,我国农产品的品牌建设非常落后,这给食材供应链行业留下了巨大的施展空间。

而对团餐供应链企业而言,自建中央厨房与发展自有品牌具有非常高的协同性。

通过技术创新提升客户体验,

为客户提供除食材供应外的其它增值服务

美国成熟的餐饮供应链很注重对下游的增值服务。

Sysco拥有厨师团队、专家团队以及商业支持团队,为下游餐饮客户提供管理咨询、业务规划、菜谱开发、菜单设计、定价策略、厨师培训、门店设计、信息化系统/工具等增值服务,以此来增强客户黏性,掌握第一手的客户需求信息及市场数据,提升客户洞察。

Sysco为下游餐饮客户提供的信息化方案

食材的采购成本较为刚性,Sysco主要通过生产服务流程的高度自动化来优化客户成本:

  • (1)用线上采购平台替代传统电话订购,为客户提供一站式选品、下单、支付、物流跟踪等服务;

  • (2)优化物流路线,简化仓储流程,使用电子标签等技术提高分拣效率;

  • (3)向餐饮客户提供智能化信息系统,帮助客户项目点进行数字化改造。

我们认为,相比纯第三方食材供应链企业,大型团餐企业对外输出供应链服务的最大优势在于其多年经营所积累的对行业的深度认知,这有助于其在锁定优质客户的基础上,从食材切入并向餐厨用品、咨询、培训、信息化工具、金融工具等领域拓展,为下游客户提供专业化、差异化、高壁垒的餐饮专业服务。

加强公司治理,提高团餐企业的运营透明度,

通过谋求上市借力资本市场

前面提到的所有发展策略无疑都对企业的资金实力提出了很高的要求。

为此,我们认为,在我国逐步完善多层次资本市场、优化民营企业营商环境、鼓励产业经济高质量发展的政策大背景下,团餐企业应摆脱传统的封闭经营模式,加强公司治理的透明度,积极拥抱资本市场,推动产业转型升级。

通过在餐饮供应链企业层面引入其它团餐企业股东,

加强同行之间的信任和协作

通过研究发达市场餐饮供应链企业的客户结构,我们认为,中小餐饮客户(包括团餐及社餐)是规模效应的起点,但并非优质客户

未来企业应重点向区域性中型的团餐企业和连锁社会餐饮企业进行业务拓展,并在供应链企业层面积极引进大中型餐饮企业股东,通过现代公司治理理念以及先进的信息技术手段,平衡各方利益,增进彼此信任,以开放包容的心态共同拥抱我国餐饮行业的巨大成长空间,从团餐行业的效率革命中受益。

11月29日,

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