|
《一周商业洞见》是『砺石商业评论』每周日推出的固定商业栏目，汇聚一周国内外最优秀企业家与管理专家的商业洞见。 世红 | 文 金梅 | 编辑 01 | 马云：没有微信这样的逼迫，蚂蚁的人就会睡懒觉
提问：未来支付宝和微信之间是什么样的竞争模式？是和平相处、两边并存，还是说支付宝一定要超越微信？比如微信做动作的时候，我们也要有一个相应的动作来碾压它？马云：碾压微信几乎不可能吧。蚂蚁和支付宝最应该感谢的就是微信，为什么感谢微信？如果你要打拳击，一定要和一个高手打。我觉得很有意思的一个现象，美国很少有亚马逊、Facebook和谷歌干成一团的情况，只有在中国是搞得你死我活的。正因为竞争激烈，让我们练就了一身武功。微信能够做成今天这么大规模，腾讯是一家了不起的公司。在中国我们两家公司展开各种各样的竞争，使得阿里越来越强盛，腾讯越来越强盛，我们比的是未来的战略、人才体系、对组织的思考和对未来世界的判断。大家互相的交流和学习很好，没有这些市场上的竞争者，一家企业是不可能获得成功的。说到微信支付和支付宝之间的差别，蚂蚁已经形成了整个思考体系，从2004年到现在，我们所具备的能力，无论是风控能力、安全能力、信用能力，以及技术的能力，都达到了世界最高水平。没有微信这样的逼迫，蚂蚁的人就会睡懒觉。由于有微信这样的公司，我就可以退休。他们天天训练我们的人，突然有一个八段、九段天天给你下棋，你就不会睡懒觉。我对互联网整个竞争局势来看，我还是对我的团队充满信心，因为他们年轻，他们需要有人鞭策，他们需要优秀顶级的对手，所以像微信这样的公司，我是觉得对蚂蚁是一个巨大的福报。（来源：马云在2019云锋基金全球投资者大会上发表的讲话）02 | 任正非：不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”
研发队伍管理的最大问题就是流动性不够。比如有些人在研发待了很多年，但个人职级还很低，成长很缓慢，在岗位上的贡献长期一般，如果早一点疏导，或许还能让他在其他岗位发挥作用；另外，别的业务部门缺人就去社会招聘，但我们这里明明有人，却被捂在“老母鸡”的肚子下，这些人呆在原部门时间长了，又激发不够，他们的技术就可能退化，最后也很难找到新岗位。对于研发基层管理者管理能力退化，如果不能改革，我们就是下一个惠普。你们可以把秘书处的调研发现原汁原味贴到心声社区上，引发大家的思考与主动改进。研究所的改革、产品线的改革，可以跟当前AT改革一样，抓一个小的、边缘性的先试点。面对习惯势力，改革很难突破，因此我们要先在一个点上突破，再来抓面的突破，从点的突破来带动整个研发的结构性突破。研发组织精简后，很多干部直接就融化在专家队伍里，大家意见是很大的。我认为先把“庙”拆了，让“和尚”在外面淋雨，我们再通过认证来筛选。不要“庙在和尚安，庙拆和尚死”，这样容易产生改革的对抗，增加组织内的矛盾，还是要稳步改革。对于这些离开管理岗位做专家的人员，要不断认证、不断筛选，“放到炉子上烤”，不合格的自然就淘汰了。我们一定要对11万软件人员（自有 外包）建立软件开发技能的认证制度，员工利用题库来自己练习提升可以不收费。但是自己条件成熟要求做认证，费用要采用合理程序来支付。这些费用是付给外部改卷的教练的，员工认证不需要批准，因此获得面试机会，面试是确定等级的关键。公司将大规模的推动机考。同时我们还可以与其他国家的软件专家合作，让他们成为我们的教练，来帮助做员工软件测试的阅卷。把11万员工分类清楚，软件质量和效率就会大大提升。（来源：任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上的讲话）03 | 干嘉伟：To B销售要回归本质，不要有“神秘力量依赖症”
销售管理人员是外部引进还是内部培养，我的答案是都要有，但有优先级。如果你的潜在客户数是五位数、六位数，那么市场上99%的销售满足不了你的诉求，内部也很难培养，必须要外部引进。从哪引进？目前中国To B行业销售相对得到验证和认可的三家公司——中大企业华为毫无疑问是No.1，中小企业是阿里和美团。 此外，人才要自上而下引进，不要从中间引进，方法论才适用整个公司，不会出现打架的情况。而且这个人一般都有曾经熟悉的同事，可以变成今天的战友。 除了外部引进，核心组织能力自建也非常重要。有哪些办法？以下这几点很简单，但是非常管用。美团到店餐饮最多时候有15000名地推人员，就做了这几件事。如果做到位，美团的80分肯定到了。 师徒制。如何培养潜在的管理人员？师徒制是一种很好的方式。新人进来除了主管，还有一位师父。第一有利于新人“活下来”，第二可以通过带徒弟的方式，观察师父是否有潜质成为管理人员。M0（潜在管理人员）。如果这位师父“带活”了两个徒弟，说明有潜质，可以成为潜在管理人员，就是我们说的M0。平时可以参与一些管理工作，等到真正做管理的时候，不至于手忙脚乱。早启动晚分享。如果销售管理整天琢磨培训、找一位厉害的培训总监，那都是“神秘力量依赖症”。县官不如现管，“早启动晚分享”才是真正靠谱的培训。 每天下班前，主管把大家聚在一起，每个人分别分享一个亮点和一个可以改善的地方，这种方法比任何培训都好。（来源：干嘉伟在高榕资本“榕汇”的内部分享）04 | 傅盛：要做与众不同的事，就要接纳孤独感
章劢闻：我们都知道有预见的人未必是幸福的，有的时候很长时间里面他很孤独，你有这样的孤独感吗？另外，作为一个上市公司CEO，资本市场短期压力有没有可能给你带来制约？傅盛：我觉得孤独感是与生俱来的，而且当你要去做一些你希望做得不同事情的时候这种孤独感必然加大，因为太多人理解你，这件事就不是一件与众不同的事情了，人生的修炼就是接纳这种孤独感，与之相处。作为上市公司的CEO肯定是有制约的，而且最重要一点就是我们在上市之前是没有接受过上市公司CEO的培训，我大概用了两三年才真正理解怎么去做一家上市公司的CEO，怎么去面对这些压力。如果你深夜很生气，跟人家骂街，这并没有什么好的效果。最重要的是你一定要坚定你自己的长期价值，对短期的波动你要真的能够修炼到可以不在意，这件事是要付出巨大努力的。（来源：傅盛在《财富》全球科技论坛上发表的讲话）05 | 真格基金王强：“初心”不是起点，而是“终局”
创业之难就难在最后比拼的，是在理性的麻痹之上能有感性的敏锐力。真正的引领者，他们跳出了理性的这种局限，他们培育并扩展那些被压制的、被弱化的、被忽略的创造力的另一个维度，比如说直觉。乔布斯曾说过一句话，“直觉拥有的力量，我认为甚至比智能更强大，我在工作时也秉持着这一认知，这对我产生了极大的影响。” 新的感性时代，对于创新者的要求，就是要看他能不能有效地培育出“直觉性的观看能力”。观看既是肉眼的观察，更是思想的穿透式的观看。在重大的决策过程中，直觉的重要性可能会胜过清晰的逻辑推演。对事物整体的感性把握成为了构想力和创造力的核心。直觉意味着迅速把握事物的本质、敏锐地把握事物变化，清晰应变意味着真正解决问题的能力。所以我常说，这个世界的引领者一定是会提出问题的人，而不是上来就提供解决方案的人。提出最深刻问题的人能够用问题来引导解决方案，而不是直接在人们习以为常的问题上，随便给出一个解决方案，这样就没有什么创新。如果在一开始看到了终极，你往往比小心翼翼设定每一步计划的人更容易通向所谓的“最终成功”。因为有终极观的人才能跨越千变万化的波折和周期，直接通到未来。我们常说一个成功的创业者，还要保持初心不变。很多人认为初心只是我们在出发时想的东西，但这是对初心最浅的最错误的理解。在我看来，初心就意味着抵达，初心意味着我出发的时候，我已经看到了将来我要抵达的全部景致和目标。这样的抵达需要强大的直觉共性。如果没有这一点，你可能不断做出毫无意义的转型。（来源：王强在中国光谷3551国际创新创业大赛启动仪式以及清华大学经济管理学院动态竞争与创新战略研究中心成立仪式上发表的演讲）
我们知道，有怎样的心就有怎样的道，就有怎样的德，就有怎样的事。当我们在事上遇到瓶颈的时候，我们要超越道、德、事，直接在心上用功，明心净心。所以我们平常讲，你要用心工作、用心做事，过去我们讲这句话的时候，我们觉得似乎别人听懂了，其实他没有，真正的用心就是我们要持续地明白和体证明心净心。只有心里明亮了，我们做事情才能找到方向，才能做出正确的抉择。对于每一个员工，了解和体证，或者说多少体证了四部曲以后，其实我们就会发现这样一个集体他们的认知水平，就会普遍地有一个提升。心对应使命，道对应哲学，德对应战略，事对应战术。有了哲学，其实大家知道哲学反映的这个组织的集体，他一个平均的境界和格局，每一个员工拿到《金蝶哲学》这本册子的时候，当他记在心里的时候，在处理任何事情的时候，就有了方向。所以，这是与过去很大的不同。所以，哲学，只有真正地明白和体证了中华文化的精髓，只有真正明白和体证了四部曲以后，你才能发展建设出、重构出一个清晰的、准确的哲学体系。所以我觉得，一个企业依照四部曲、依照我们中华圣贤文化的精髓，构建一个中国企业的哲学，这是一个非常重要的基石。（来源：徐少春在2019雁栖湖企业家论坛暨未来之星学习会上发表的演讲）07 | 陈春花：消费者的三大变化
消费者的第一个变化是需要的多重性。这里并不是说消费者有着很多不同的消费群体，而是指同一消费群体本身需求的多重性。我们以往习惯性地认为消费者是简单分为高档、中档和低档3个消费层级的，但是今天的消费者并非如此，他们可能既需要价格“低档”，同时又要求品质或感受达到“高档”。消费者的第二个变化是需求的体验性。事实上，各行各业当中第一个符合这个特性的是房地产企业。成功的房地产公司很早就开始用样板间来做展示。一些成功的地产商在社区园林和服务设计及房间居住的设计上都非常到位，让消费者在没有购买之前就可以体验到居住的所有细节。消费者的第三个变化是需求的复杂性。对于消费者的理解我们甚至无法用维度来做标准，不能说是一维的、二维的、三维的还是多维的，因为消费者自身的最大变化是需求的清晰度和模糊性的组合。（来源：《陈春花：重新认知你的消费者》）08 | 无印良品前社长松井忠三：不放弃是最大的领导力
只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。具体而言，我们当时的做法是每个月决定一个主题，一个月集中改变一种行为。比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系；4月要求大家必须定点下班；5月要求员工自己消灭垃圾，不再用保洁员，等等。通过一个月的强化，让大家养成习惯，形成文化。以同事打招呼为例。我们本以为自己已经做得不错，但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还差得很远，而且据说自从强化员工之间打招呼、增进员工沟通之后，佳能那家工厂的不良品率降到了零。因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了这一举措。一件事情的推进、一个制度的落地必须由领导带头。一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼，至今这一习惯仍在持续。任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。刚开始也许会遇到很大的阻力和反对，但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。因为如果不坚持到最后，你就不会知道到底是决策错了，还是执行错了。（来源：松井忠三在参加学院组织能力专题课上发表的演讲）09 | 柳井正：“宽”定位避免差异化陷阱
优衣库成立30多年来，根据不同市场环境和时局进行过很多调整和尝试，但初衷始终没有改变，未来也不会变——生产世界上所有地方、所有人都能负担的高品质服装，这也正是指导公司的战略核心和优衣库LifeWear服适人生的品牌理念。“为不分性别、年龄、种族的所有人提供高品质服装（Made for All）”，这听起来是一个不可能完成的任务，而且与现代营销学理论完全背道而驰——优衣库并没有进行市场细分，也没有锁定目标人群和定位，这似乎意味着我们的商品没有差异化和个性化，将处于竞争劣势。然而在服装行业，当其他品牌都在过度差异化时，面向所有人的定位反而成为了优衣库的独特优势。也许正是因为面向所有人的市场出现得太早，或者说一直存在着，反而成为了其他公司的盲点。优衣库每年向世界各地的顾客提供约13亿件衣服。并持续受到顾客的喜爱。从孟加拉国的达卡到伦敦和纽约，目前还没有看到像优衣库这样拥有如此广阔市场的品牌。从商以来，我也阅读了很多管理类书籍。正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在颠覆性创新的研究中所说：产品结构可分成相互联系和模块化两大类，在任何行业早期，产品结构总是相互依赖，但模块形成之后，改变其中一个部分不会对其他部分造成影响。如果说传统服装行业在创造相互联系的产品，那么优衣库为顾客打造的是一个个模块，或者说一套“工具箱”。顾客可以根据自己的需要，随意拼搭组合这些模块和工具。我认为，时尚和个性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展现个性的工具而已，时尚是为挖掘人们的魅力而存在的，而非人们去迎合时尚。从商以来，我也阅读了很多管理类书籍。正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在颠覆性创新的研究中所说：产品结构可分成相互联系和模块化两大类，在任何行业早期，产品结构总是相互依赖，但模块形成之后，改变其中一个部分不会对其他部分造成影响。如果说传统服装行业在创造相互联系的产品，那么优衣库为顾客打造的是一个个模块，或者说一套“工具箱”。顾客可以根据自己的需要，随意拼搭组合这些模块和工具。我认为，时尚和个性不在于衣服，而在于人本身。衣服只是展现个性的工具而已，时尚是为挖掘人们的魅力而存在的，而非人们去迎合时尚。（来源：《迅销集团社长柳井正：优衣库这样逆势而上》）
|
