|
全文总计1956字，需阅读5分钟，以下为正文： 流程和流程管理，在当前中国的管理理论和管理实践当中，很多企业很多专业的人士都在研究。目前，还没有一套非常体系化的理论和方法。为此，巍哥经过多年的积累以及实践，希望把企业流程优化的五步法与心得分享给更多的益友。流程优化工作是一项系统而复杂的工作,企业在决定进行流程优化时，首先要成立由企业高层､中层､业务骨干组成的流程优化组织结构,对流程优化工作进行分工,明确工作职责，确定流程优化的实施方案与工作计划｡组成流程优化决策委员会、推进委员会和流程优化专责组。为确保流程优化工作的有效性和持续性，企业要成立以总经理为主任、主管副总经理为副主任、其他副总经理为成员的流程优化决策委员会。其主要职责，研究部署企业流程优化工作的重点，审定企业流程优化工作的工作计划、目标指标设定，决定流程优化工作的考核、奖惩等重大事项。决策委员会下设推进委员会，委员会主任由公司主管流程优化的副总经理担任，流程管理部门领导担任副主任，各部门负责人为推进委员会成员。其主要职责，制定企业流程优化工作的实施方案、年度计划、考核实施细则；推进流程优化工作的开展，对流程优化工作中存在重大问题提出意见和建议；协调流程优化工作中问题，指导流程优化工作的开展；负责企业流程优化工作的考评、表彰、奖励等工作；负责组织流程优化工作的培训、学习和交流等。组建由流程管理部门主要领导任组长、各部门流程员为成员的专责组。主要职责是，流程摸底与调研、梳理、分析、设计、优化、持续改进等，负责流程优化推进实施过程中相关工作；负责流程梳理､流程分析､流程设计､流程图绘制､流程说明文件编制和流程实施等专业知识和技能｡作为制造型企业，流程分布在各个部门的内部､部门之间以及企业与客户、企业与供应商之间,流程优化专责组应对企业现有业务流程进行系统的､全面的、客观的、公正的调研。流程优化专责组应站在企业、全局的角度，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状，确定流程优化后要达到的目标，并形成流程调研报告。企业流程专责组在对现有的业务流程进行调研后，应进行流程梳理和流程分析工作。流程梳理工作主要包括业务流程图､流程说明文件等｡流程梳理工作本身的价值在于对企业现有流程的全面理解以及实现业务操作的可视化和标准化,同时,应明确现有业务流程的运作效率和效果,找出这些流程存在的问题,从而为后续的流程优化工作奠定基础｡流程分析是在流程梳理后进行。流程分析就是要清晰原有流程的关键点和执行过程,清晰流程运行中的增值与非增值环节，清晰原有流程的问题所在,清晰优化过程中可能涉及的部门｡同时,应征求流程使用者的意见与建议，为具有可操作性的新流程设计奠定基础。业务流程优化专责组与企业各级员工对调研报告内容进行沟通、协商并修正，针对流程优化需求深入分析和研究，提出对各问题的解决方案，最终要形成流程优化的诊断报告。每个企业都会根据各自不同的业务模式和业务特点制定不同的流程，正是这些流程确保了企业业务的有效开展。流程管理的基本理念和原则是，从传统的事后管理（静态管理）向实时管理（动态管理）转变；部门管理（职能管理）向岗位管理（流程管理）转变，定性管理（主观管理）向定量管理（客观管理）转变，分散管理向集中管理转变。企业要按照流程优化设定的目标以及流程优化的原则,在清晰企业流程现状的基础上，改善原有流程或者重新设计新的流程,简化或合并非增值流程,减少或剔除重复､不必要流程,构建新的流程模型｡新流程模型构建后应与IT技术相结合,使软硬件和企业的实际管理运营结合起来,并将新流程固化到公司的信息化系统中，避免流程运转中的随意性与不确定性，切实保证既定流程执行的正确性，这是业务流程优化过程中的一个很重要的环节和手段｡根据设定的目标与企业的现实条件,对优化设计后新流程进行评估,评估主要是针对新流程进行使用效率和最终效果的评估。优化的业务流程在经过使用效率和效果评估后,应对流程的使用者进行全方位的培训，严格执行新设计的流程。同时，在实施业务流程的过程中,要听取流程使用者的意见和建议，不断地进行总结完善､持续改进。流程优化是一个动态循环过程,随着企业发展的内外部环境的变化，流程优化过程是一个动态的自我完善的管理过程，即PDCA循环。要不断地进行流程分析､流程设计､流程评价､流程实施､流程改进后，再进入下一次分析､设计､评价､实施､改进｡业务流程管理是企业管理水平的体现,它决定着企业的运作质量和效率｡优化业务流程,加强企业流程管理,是企业低成本､高效运营的保证｡
|
