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夜幕下的腾讯滨海大厦 长假前一天，腾讯公布了公司架构调整的重大消息。力度非常大，具体内容不必赘述，只聊聊我对此最大的一个感受，就是它新成立的云与智慧产业事业群。 怎么说呢？套用张靓颖的一句歌词——终于等到你。 一方面，客观说，腾讯大举进入产业互联网、服务B端的动作在业内并不算早，这次主动求变是进步；另一方面，我一直是坚定看好互联网B端市场的前景的，以腾讯今天的规模，不该缺席。 之前，腾讯面对企业级服务市场做了一些“水电煤”的基础布局，比如腾讯云深入政务、金融、交通、创业公司等领域，覆盖了近200个场景；通过AI Lab、优图实验室、微信AI实验室布局人工智；在安全领域的金融级防御能力等； 这些尝试更多是从自身业务需求出发，且分散在多个事业群，彼此间尚未形成一个内部体系。腾讯现在做的是针对这些to B能力的一次系统式梳理、集结、出发。马化腾抱着“计分表重新清零的心态”去做这件事。 这篇分析会聊得比较发散。我们先看看中美企业级市场的差别。现在全球前十大软件公司中，没有一家是中国企业，如果把范围扩大到Top20，恐怕还是找不到中国公司。 大家耳熟能详的是微软、SAP、Oracle、VMware、Salesforce这些，有传统的，也有做SaaS的，还有从传统往SaaS转型的。 这里边有起步早晚、技术储备多寡的原因，像微软、SAP、Oracle都是1970年代诞生的企业。但我认为更大的原因是中美两个市场对企业级服务巨大的需求差异。希牧财富希牧投资管理集团有限公司 我们都知道欧美、澳大利亚等国家劳动力有限、人力成本高。一位生活在澳洲的华人曾给我讲了一个亲身经历，他花800澳元网购了一台空调，但师傅的上门安装费要收900澳元。具体到企业生产运作中，也受到人力资源相对短缺的困扰。你去看看欧洲的互联网工作节奏，与国内相比堪称公主待遇。 所以，欧美企业就想法设法重塑生产流程，用更精细化的管理去提升效率，减少人力。他们从100多年前的福特流水线阶段就开始这么做了。由此催生出一个庞大的B端服务市场，才诞生了那么多专注产业互联网的大小公司。 相反，中国用了20多年发展出一个全球最庞大旺盛的C端消费级互联网，无一能比。人口红利、极低的获客成本是这个过程中的最重要因素。今天，像美团外卖、盒马配送这些服务，放到欧美是无法想象的。尽管他们也在做Prime Now、Instacart等配送，但速度和规模上完全不是一个量级，而且他们的消费者要支出更高的运费。 另一方面，中国企业互联网转型意识的普及是比较晚的，被消费级互联网的热潮所掩盖。早期更多是像东软、金蝶、用友等偏工具类的服务商，去满足一些企业在CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源计划）的垂直需求，难成体系。
来源：普华永道报告 而这个时期美国市场开始了由C到B的布局迁移。微软Azure+Office365的云端组合，帮助公司走出了继盖茨时期靠卖拷贝“躺着数钱”后的转型阵痛；如果没有AWS对盈利的支撑，亚马逊的市值可能要被砍去三分之一甚至更多，直接从FAANG中掉队；而Facebook现在的尴尬处境，与其营收结构过于单一、缺乏B端前瞻布局不无关系。 国内市场，本来百度是最有希望像谷歌那样，实现从搜索到企业服务的布局迁移，毕竟搜索的属性比社交和电商，能更顺滑地衔接企业级服务，且百度有现成的技术储备。但它选错了方向，重金砸向深不见底的O2O，停留在消费级互联网的格局。 同时期，腾讯云开始横向扩张，构建生态，到目前在全球25个地理区域运营着49个可用区，合作伙伴数量达到了4000多家，包括英特尔、英伟达、东华软件等知名IT企业。 一边是国内C端的流量成本在上升，C端利润在边际递减；一边是企业互联网转型，精细化、数据化运作的需求在上升。从资本流动规律看，互联网竞争必然会进入企业级下一个赛道。 1，从布局竞争看，产业互联网和消费互联网的打法差别很大。C端生意归根结底是对流量入口的争夺，做的是流量的转化、变现、再分发等生意，这是腾讯的传统优势；但B端考验的是客户资源、技术优势与稳定性、对传统行业的理解，甚至是与地方政府的关系。 所以我们看到，巨头与地方政府走的越来越近。比如阿里以浙江省为合作蓝本，向上海、山东、陕西等省辐射；腾讯与广东、上海、重庆等为合作对象，签署的都是企业级的一揽子战略协议。双方在区域性的交通、医疗、政务等领域的交集越来越多。 腾讯开始重点投入云和智慧产业，可能会在短期内引发新一轮的企业级服务的价格战，长远看价格不是主流，企业思考问题的角度不是C端用户那样，看谁家给的红包和补贴多。 但这并不是说以前在C端建立里的规模，放在产业互联网时代用不上了。恰恰相反，比如微信小程序就是一个狭义的、针对开发者的企业级服务。正是由于微信前期积累的用户群、场景等，才聚集了这些开发者。换句话说，巨头不是从零开始服务企业市场的，它们面对垂直类SaaS服务商具备场景、用户与资源优势。 这个行业面临一次洗牌，或重新排座次。 通常，企业的互联网需求不是单一的云存储、协同办公、SaaS软件等，而是一个多维度的需求。腾讯手握的是包括公众号、小程序、移动支付、社交广告、企业微信、云计算、大数据与人工智能、安全能力的一体化企业服务方案。未来要看腾讯怎么打好组合牌。 2，从内部架构看，腾讯这次启动了“技术中台”，中台的核心作用是推倒“内部墙”，让数据在部门间、事业部间流动起来，提升效率。 可以把中台理解为一个云端，这次相当于腾讯在组织内部给自己做一次试验：究竟怎样利用云的思维，服务好企业（它自己也是一个企业），以及在这个过程中腾讯该扮演什么角色，面对外部所服务企业时的自身边界在哪儿。 很长一段时间，互联网的扁平化组织是灵动的象征，但随着公司业务变得庞杂，巨头需要在扁平化组织中做出调整。目前看，矩阵型的架构未来更适合这些公司。 3，从企业生命周期看，腾讯本身不是一家营收结构单一化的公司，但利润来源集中在消费互联网、特别是文娱领域。长远看，它需要补齐企业级另一条腿。B端生意的稳定性一般强于C端，周期更长。 目前，国内巨头做企业级服务都还没有盈利，均处于投入期，谈腾讯云的盈利还太早，而且它的价值也不在于当下赚钱，它对分散主业的潜在周期风险非常重要。还没有一家优秀的互联网企业是靠单一主业走完生命周期的。 以上这些问题抽象到一点，终归是格局和视野问题：究竟是利润为先，像曾经的微软一样躺着数钱；还是未雨绸缪，牺牲部分利润布局未来？ 站在整个产业都在奔向互联网的浪潮下，腾讯太需要这场主动求变。 |
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