一位老板有一次跟我说他现在准备为员工加薪了、我说,你先想好了再加:这次加薪是增加成本还是增加价值?不要浪费每次加薪机会,这是改造薪酬机制、将薪酬与绩效进行全融合最好的时机! 在什么情况下,老板愿意为员工涨薪?①企业业绩好;②公司成本费用下降了:③绝对员工人数下降了:④某位员工有突出的表现;⑤加薪不会增加企业负担。 当前,企业解决薪酬上升压力的通道主要有以下几个方面:(1)扩张:给员工创造更多的发展机会与未来价值。 (2)文化:不是空喊口号,是创建快乐、进取、家庭式氛围的工作环境。 (3)减员:通过增效实现减人加薪。 (4)低标:降低用人标准,包括年龄、性别、学历、能力等。 (5)其他通道:①机器取代人;②追逐人力洼地;③寻求资本救赎:④创新提升利润;⑤提高人均产能;①非核心岗位人员替换,促进人员合理流动:①流程或业务的外包,降低管理成本。 HR对企业薪础机制的主要贡献是什么(1)既要想办法让员工收入不断增长,又要兼顾共盛,不至于增加企业的经营负担 (2)不是通过谈薪技巧将员工工资谈得越低越好,而是让新老员工接受以价值结果为导向的“弹薪” (3)不是你留在将薪础设计得多么规范,公平,而是尽情发挥新酬的激励性与驱动力。 分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例(行业差异自己变通参考对照调整)KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF设计的六个步骤:1、岗位价值分析
2、提取指标(中层管理人员指标6-8个)
3、指标与薪酬融合(设置好权重与激励方式)
指标提取要点: 这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等 注:提取K指标三大原则:SMART原则,BSC原则 ,产值面和价值面相结合原则。 0 4、分析历史数据
5、选定平衡点
注:(老板认可,员工满意)
6、测算、套算
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案 实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上: 在平衡点的基础上: 1. 营业收入每增加5000元,奖励x元,每减少5000元,少发y元; 2. 利润额每多1000元,奖励a元,每少500,少发b元; 3. 人创营业额,每多400,奖励c,每少400,少发c元; 4. 培训员工,每多培训一个小时,奖励m,每少一个小时,少发n元。 5.。。。。。。。 |
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