京东集团如何培养博士管理培训生？

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项目背景

在2017 年初，京东集团CEO 在年会上正式对外公布未来十二年的战略――时代正在发生快速、剧烈的变化，未来十年科技的进步速度将超过过去100 年，在以人工智能为代表的第四次商业革命来临之际，京东集团将坚定地朝着技术转型，用技术将第一个十二年建立的所有商业模式进行改造，打造一个全球领先的智能商业体。

无界时代，技术能力是发力的驱动要素，尤其是建立在大数据基础上的人工智能技术，将会成为驱动京东发展的主要力量， 而京东也将通过自身的研发与实践，推动人工智能革新应用。当下，京东集团已经拥有为战略落地奠基的ABC（AI、Big Data、Cloud Computing），京东硅谷研发中心也将进一步扩大并搬进硅谷技术核心区，另外， 京东智能客服机器人、个性化搜索、无人技术（无人车/ 无人机/ 无人仓/ 无人超市/ 无人便利店）、智能家居等，这些都需要在机器学习、深度神经网络、知识图谱构建、自然语言处理、图像识别等方面源源不断地输入力量。

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项目设计

项目概述

战略落地，人才先行。京东集团从2007 年开始启动管培生项目，至今已有11 年的经验积累，通过这些定制培养方案设计与实施， 项目为集团各业务输送和储备了诸多优秀人才。紧跟技术发展的前瞻布局，公司于2017 年初决定启动“博士管理培训生DMT（Doctor Management Trainee）”项目，甄选国内外顶尖院校优秀技术博士，以加速培养和造就技术领军人物，成就技术驱动的商业应用解决方案专家。作为年轻新生力量、高级的专业潜力人才，其将进一步奠定和夯实京东的技术基因，落地推进技术引领的战略方向。

“博士管培生DMT”项目为集团重要品牌人才项目，人才发展部将全程为学员在工业界的快速转型发力和保驾护航。其搭建了京东集团大量真实商业场景与多元化技术发展平台，定制化设计培养路径，并充分发挥技术大咖/ 意见领袖的专业深度与影响广度，以前辈领路助力，让商业与技术碰撞出价值之光， 实现学员在能力、经验与视野上的复合修炼。

项目步骤

在第一届博士管培生DMT 学员加入之初，公司人才发展部即根据项目定位与规划制定了相应的培养方案。这群“最强大脑” 对于任何一家企业都无疑是一笔潜力巨大的宝藏，为了能够真正帮助每一位学员快速成长与发挥最大价值，项目整体从以下四方面展开：

✚ 设计理念

这是一个VUCA 的时代，一个知识爆炸、信息快速更迭的时代，在先进技术领域的竞争更是激烈，如何应对这些变化，让学员能够更快更稳地到达想要的未来，京东集团给出了自己的答案。

● 差异化：整体设计从产品思维的 角度出发，分析业务发展阶段、技 术博士的特性与需求，以用户的视 角进行核心输出和验证。

● 随需化：互联网发展的时代背景 下，学习速度一定是唯快不破的， 且强调实际结果；线上碎片化的内 容学习与线下小步快跑的敏捷思 考，都是性价比较高的尝试。

● 路径化：职业发展是贯穿培养的 重要目标，如果能够明确这条通 道以及通道中的关键影响人，通 过路径与导师叠加实现能力进阶， 能达成1+1 ＞ 2 的效果。

● 分享化：个体时代崛起，借助多元 渠道（直播、研讨会等），打破信 息壁垒并降低学习交流成本，实 现更高速度、更大范围的共享传 播，点燃技术人心中的专家火种。

✚ 用户画像

京东集团不管是在文化价值观上，还是在生意上都一直坚持“客户为先”的理念， 下沉到人才发展部的培养项目也遵循这一原则。项目的用户是一群出生于1990 年左右的计算机相关专业毕业生，男生占比较高。这群人有如下特征：

● 智力担当：拥有目前能够被授予的 最高学位，一路勤学苦练、过关斩将。

● 逻辑论证：从现象、实验、验 证 到结论，长于有理有据、严谨细致。

● 追求专业：作为纵深细分领域的 持续钻研者，关注学有所长、术 有专攻。

● 守得寂寞：因科研注定需要孤独 的漫长等待，必得耐受压力、潜 心求索。

这些毕业生从学术界投身于工业界，面对真实的商业场景、复杂的业务问题，可以让答案更具价值与落地实操性；集团平台提供的海量大数据，让这群青年人可以真正“玩转技术”；同时，越来越多的牛人大咖在工业界生根开花，产品与个人品牌相得益彰，对毕业生形成一定吸引力。

✚ 方案内容

● 技术人才结构

博士专业人才从能力要求上可以划分为四个主要发展阶段，即初级新员工、成长期、成熟期、领域专家。从结构分布比例来看， 技术人和队伍呈现“橄榄型”或者“倒梯型”， 即专家层人数较少，主要集中在成熟期，也可以称之为核心骨干层。

领域专家的成长需要大量项目积累、周期也较为漫长，故重点可以聚集在初级新员工向成长期/ 成熟期的学习与培养。

技术人才在职业进阶阶段，也将面临专业层面的成长与挑战拐点――初级向中级成长时，一定要达到熟悉掌握；中级向高级成长时，不但要精深应用，更要敢于打破与创新；高级向专家养成时，则要能够在专业内引领创造，树立典范。

图一 京东集团专业技术人才发展通道

图二 项目培养方案一览

● 能力标准要求

处在变革中或者是快速发展的行业/ 企业，通常在能力标准输出时，以业务驱动要求作为引领性需求（即发展趋势、未来挑战等） 和关键要素，同时，结合现有绩优人才的抽样采集、项目学员的深度访谈，进行交叉验证。以此，将“未来的组织引领性需求”与“现在的通用性需求”两方面结合，输出博士管培生DMT 学员的能力标准要求。

● 培养方案设计

遵循培养发展的3E 模型（Experience 经验、Exposure 互动、Education 教育）， 结合上述提到的项目设计理念，项目整体为混合式学习方案，全景包括――技术线特色轮岗、自由轮岗及定岗匹配、专属导师/ Buddy 计划、项目实践、“请进来、走出去” 的内外大咖交流学习。重点侧重于“关键工作经验与人际关系网络”两个方面的输入。

✚ 迭代复盘

不管任何时候，培训的内容都要关注在最直接的业务挑战与实战经验分享上，确保有力且及时，之后，再考虑内容形式的趣味性， 以激发并保持学员的学习兴趣。

另外，从学员自身的参与度角度考虑， 需定期邀请其完成过往培养项目评价，以及对当下方案的调整建议、来自业务前线的期待与反馈等。

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项目实施

京东集团如今的研发队伍已经非常庞大，同时发展速度也非常迅速，有很多的新技术领域正在付诸实践，有最前沿的技术体系与技术思想得到充分施展。因此，这些对于技术人才的成长都是很好的机会，其可以乘借大势进阶个人修炼。

画像输出

在培养方案设计之初，最重要的即是用户画像。集团人才发展部与项目的每一位学员进行一对一沟通，同时，在公司内部向高层级的技术人才进行经验萃取，多面信息项相互支撑，最终从能力项层面确认了“五力” 作为博士管培生DMT 的标准要求：

● 驱动力：拥有对技术强烈的热爱， 并享受攻坚的成就感。

● 思考力：具备开阔的思路与好奇 心，敏锐觉察核心解决方案。

● 行动力：大胆行动，以极高的执行 力将技术思想进行实现追求。

● 协作力：用简单的言语清晰传递 思想，崇尚团队合作。

● 专业力：在某一个/多个知识领域有丰富深厚的积累。

另，访谈中有一个关键发现，这些技术人才也有一个非常大的特点，他们更倾向于切身、深度的参与，及通过职业大牛引路的形式来提升。这对后期培养方案与形式的设计都很有价值。

培养阶段

博士管培生DMT 学员一方面属于专业的技术人才，同时，也是应届毕业生，因而对于这些顶尖优秀人才的培养也一定离不开他的职业生涯发展和心理变化状态。在上文提到，目前最重要的培养目标，是将这些学员从初级新人向成长期/ 成熟期重点迁移， 整体职业生涯的前三年是决定其定位与适应的最关键时期。

✚ 第一年

● 兴奋：入职-2 周内，企业核心价 值观塑造与文化融入的黄金期， 在此阶段可集中安排入职集训。

● 适应：2 周-6个月，新鲜感过去， 寻找个人在公司的定位，在此阶段 需要安排更为充实的工作并及时解 惑。

● 验证：6-12 个月，逐渐开始寻求自 我价值的肯定，需加强认可，通过 引导进一步挖掘其潜能，在此阶 段可注重教练与反馈。

✚ 第二年

● 稳定：12-18个月，经历一定业务 历练，可以间歇性为其提供刺激 与职业发展指导。

● 提升：18-24个月，工作发展状态 步入正轨，可给予其适当的空间， 适度放权或者授权来提高其自主 性发挥。

✚ 第三年

● 发展阶段：24-36个月，是成长期 向成熟期发展、转型的重要阶段，

可为其提供更为充分的发展机会和 平台，同时定期给予其辅导和反馈。

培养实施

✚ 入职集训与Buddy 计划

入职当天即开始组织集训安排，共计安排五天的时间，主要目标是将京东基因、业务全景及文化归属快速扎根在新学员心中。其中第一天主要为博士管培生DMT 的项目与培养方案介绍，以及集团CHO 对于京东文化的融汇、管培生的定位与期待相关方面进行介绍，集团CTO 对京东大技术的规划发展与技术人才成长资源投入进行介绍。第二至五天主要为集团各副总裁对全集团各大条线业务进行介绍，包括未来的远景规划及短期的重点项目，同时也会将个人一路走来的成长故事与新学员分享。通过这样五天集中的高规格输入，学员能够迅速了解到集团的业务全貌与相互间的关联，并且从各位高管的亲身分享中感知到强烈的动力和情感归属，充分从组织层面传递出对学员的重视程度。

入职集训期间，也将为新届的学员配备Buddy，即往届的优秀学员，一方面可以帮助新学员更好地融入与适应组织，另一方面也是博士管培生DMT 的经验传承。

✚ 技术线特色轮岗

入职集训结束后即进入到技术特色轮岗阶段，这也是博士管培生的一项专属福利。在京东集团，目前有三类群体要求必须轮岗，即总监及以上管理者、T10 及以上产品经理、全体管培生。由此不难看出公司对这部分学员投入的精力与资源。在技术特色轮岗阶段，将主要走两条线――核心业务线、技术关联线。

● 核心业务线：共计安排2 周时间， 核心业务线即电商与物流的“看家 本领”――采销、仓配客（仓储、 配送、客服）。采销工作中，学员 拥有操盘生意的机会，了解品类 及整体运营链条；同时，也安排学 员参观各类特色仓库，如生鲜冷库、亚洲一号（高度自动化的自建 物流体系），亲身体验技术与精益 的完美结合。这条线的轮岗主要 的目的是帮助学员能从最源头了解 业务场景及所需逻辑，为后续在 前中后台的设计打下基础。

● 技术关联线：共计安排8-10 周时 间，技术关联线即全集团的主要 技术条线，如AI、大数据、云、 智慧供应链、搜索推荐、无人机/ 无人车/ 无人仓等。在该条线轮 岗中，每个部门的负责人都将亲自 站台，与学员进行面对面交流，并 且子部门负责人也会逐个把更加 具体详实的介绍进行分享和探讨。该条线的轮岗主要的目的是：一 方面帮助学员能够把握各研发方、 业务方、产品方的核心体系与工作 思想，另一方面也能够帮助学员在 学习中逐步明晰个人的职业兴趣点 与定位。

通过技术线的特色轮岗，每位学员都会像一块海绵一样，用最高效的速度学习和消化整个京东的商业核心以及积累的业务与人脉资源，这些对他们日后的工作推进与落地都将是一笔隐形的财富。

✚ 自由轮岗及定岗匹配

在技术线特色轮岗后，带着对公司运营价值链的全景框架性理解，学员即可根据期望发展或者是擅长研究的专业方向，进入到1-2 个专业业务领域重点深挖学习并推动项目落地，最终通过轮岗实践选择真正适合自己的研究领域。

目前，第一届的博士管培生DMT 已经全部定岗，在各自专业内从事着非常酷炫且对公司非常有价值的工作――如在电商零售场景下，跟随梅涛老师（京东算法科学家）使用3D人体建模技术解决虚拟试衣问题、行为及体态分析，探索无人店的消费者购买特征等， 在推荐搜索端加入千人千面的核心项目。

✚ 专属导师计划

在定岗后，人才发展部将根据学员所在专业领域方向，为每一学员匹配资深导师， 助力新人在专业技术能力和职场技能上的双提升。所甄选的导师均是来自集团内部的技术领军人物，以保证足够深厚的专业能力与经验进行传导。导师除了与学员有定期的交流沟通之外，也要切实把学员的成长和自身资源绑定，如内外部的优质学习资源，均需和学员进行共享。

导师制的实施看似是导师辅导学员，其实也是个非常有价值的“双向辅导”，甚至是“逆向辅导”的过程，导师本身也能从新人的角度看到更多的“为什么”或者是“其他答案”。

其实，除导师制外，人才发展部也会创造诸多学员与内部技术牛人、业界大咖、高管的交流机会，充分将这些意见领袖带入到项目学员的成长当中。如在入职之初，集团AI 平台与研究部负责人周伯文Bowen 专用一个下午的时间与学员沟通，非常详细地介绍他本人一路走来的专业成长与职业选择之路，邀请大家对京东集团AI 发展提出天马行空的设想，并开放一对一交流特权。

 ✚ 参与项目实践

技术人才的成长，其中最重要的部分可以说是一个项目接一个项目的打磨出来的。在入职之初，人才发展部就会安排行动学习项目，促发学员向“知行合一”转身。我们与专业技术部门共同甄选出具备一定挑战性且是当下实际所需的项目课题，邀请学员组织临时团队，脑力激荡，在规定时间内汇报解决方案，在实战中体验理论向商业生产力转化的成就感与喜悦感。如近期商城正在升级优化用户的“拍照购”功能，两位项目学员作为项目攻坚小组成员，协助通过视觉、图像等技术进行完善上线。

另，为承接“科技京东”的战略要求，AI 学院也重磅推出“AI 技术内参”项目，下设人工智能、机器学习、深度学习、数据分析、无人驾驶等系列讲座，围绕人工智能的前沿技术、应用落地与最佳实践展开讨论与分享，促进内部技术交流与业务对接。博士培训生DMT 的多位学员已在最佳实践分享中崭露头角，其中包含“对话生成技术在对话机器人和智能助理上的应用与未来前沿”、“面向互联网观点的垃圾评论检测关键技术”等，这些对于互联网电商企业来讲，都是影响用户购买决策的重要场景。

✚“请进来、走出去”的内外大咖交流学习

在项目实践中，我们通过行动学习的形式，帮助学员打破京东内部的组织边界，同时，总结出的优秀实践经验，也会通过内部TALK 的形式，由学员进行更大范围传播。

技术的精进也一定是广开源、拓眼界、看名家的。京东技术团队与海内外工业界伙伴、顶尖院校均在持续扩大交流与合作面， 包括跨界沙龙分享、联合实验室等等，共同分享烧脑的研究经验，与大咖过招。另外， 人才发展部也为项目学员提供赴硅谷研发中心、世界级技术顶会的机会，每年京东将出席参与的每场顶会中，我们将派出博士管培生学员同行，感受最前沿的技术氛围、与技术大牛近距离接触。

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项目成果

2017 年，博士管培生DMT 项目开始运营第一届，在经历半年的集中轮岗和项目实践后，全体学员于2018 年2 月正式定岗，且均为技术专业岗（算法工程师）。项目从以下三个方面产生了较为不错的影响：首先，项目快速补充了技术团队的人才结构并迅速上手，这得益于之前半年的学习积累，并横向拉通跨部门资源以更高效推动业务，如在推荐搜索、图像分析等业务都独立承担产品模块。其次，出现“鲶鱼效应”，内部技术人才看到公司重点倾注培养资源的决心，新一届的项目学员在内部也积极开展最佳项目实践分享沙龙，拉动整体学习文化。最后，第一届学员的良好口碑迅速向2018 届博士毕业生散开，吸引了更多更优质的候选人加入公司。

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项目反思

京东集团的博士管培生DMT 项目还非常年轻，在过程中得到了各业务部门和学员的大力支持。集团人才发展部从项目设计者、实施者的角色进行复盘，在下一年中，仍需在以下三个方面重点复盘改进。

思维活力

技术人才需要保持永远年轻的脑力，敏锐洞察，大胆想像。在京东，这些项目学员每周需写周报，且需要抄送隔级上级、一级部门负责人（正常周报只需抄送直接上级与隔级上级），另外，季报要写给集团CEO 刘强东先生。这样要求则是希望大家能够始终保持思考的活力，发现问题并给出建议的解决方案，最重要的一步不是发现问题，而是每位学员都能够将技术与业务紧密结合起来， 通过“用心”来反哺业务的成长。除此之外， 我们也尝试更开放地使用其他方法，比如产品发布会中的极速问答、小团队作战的任务平台鼓励应用等等。

内容制造

随着人工智能的迅猛发展，外部环境与知识更新的周期不断更迭，如何能够在技能层、经验层提供更多源源不断的干货，知识经验库的内容挖掘和萃取复制是不得不面对的重要课题。

群体激发

如何从个体激发逐步走向群体激发，形成稳固、良性的技术氛围，第一步可以从“人人为师”做起，目前我们已经在内部TALK 上组织实施，是否也可以尝试更具粘性、激发性的形式，如技术大赛、牛人勋章、金牌导师等。

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未来发展

2017 年是京东的技术元年，很多人在兼容并蓄中扛起业务需求，很多人在孜孜不倦地摸索着京东未来的技术之路。大家角色虽不同，却有着同样的使命和担当。随着京东集团今年一系列的举措，从组织文化到人才， 我们的技术转型绝对不止于口号和方向，而是实实在在地落地。

众所周知，技术人才的成长需要沃土的滋养，而京东正是拥有无限机会和可能性的发展平台，横跨商城、物流、金融多业态的复杂商业场景，大胆任用年轻人、鼓励创新的技术文化，根据技术、博士、年轻化等特殊标签与属性需求而不断精益的培养方案， 这些合力势必为京东技术孵化和绽放出越来越多的牛人牛事。

2018 年，京东集团继续在人才发展领域积累更多实践经验、探索更多创新模式，与业内伙伴一道，共同成长。