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走到一家企业，常听到这句话“在我们单位，流程都有，关键就是得不到执行...”说这话的是谁？往往是写制度、发文件的职能部门。说这话的潜台词是什么？是在说那些不执行流程的人意识或态度有问题，流程没取得预期效果的责任就在他们。
第二，如果这个流程文件本身合理简洁高效，是不是没有和执行者沟通、沟通再沟通，帮助他们真正理解这个流程的设计意图和对各部门的整体追求和局部运作是有合理简洁有效之处的？会不会只进行了一纸文件的告知？推广这个流程文件的时候做了哪些松土破冰、正反面试点用实例说话等等春风化雨的工作？ 戴明的那句话我经常引用，“一个事情没有做好，85%是体系出了问题，15%是操作者的问题”。因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到这也是一种有心或者无心的扯皮，是那些本来应该行动起来点点滴滴从设计和执行两方面去推进这个流程执行的部门自己在扯皮。 因此每当我听到“流程都有了，就是不执行”，我总感觉到说这些话的朋友有种幻想，那就是，“只要把流程文件写出来了，我们的工作就做完了做好了，流程也就应该执行到位了，执行不好那都是执行者的错”，如果真能这样的话，那咱们就组织一批写手好好闭门写，写出他二十个500强企业出来。
流程为甚不能执行-剖析2 只要企业存在就会有流程，但很多企业都没有流程管理。有些企业也实施了流程管理，但往往都不能执行到位。为什么很多企业管理流程不能执行到位呢？根据我给企业做咨询的经验来看，主要有以下原因。 1、流程与企业战略脱钩。 流程是战略落地的轨道，很多企业设计流程都是从下往上设计的，而不是从上往下设计的。企业战略决定组织架构，组织架构决定岗位设置，部门职能决定管理流程，只有按照这个思路梳理，管理流程才能与企业战略挂钩，反之，就可能与企业战略脱钩。 2、没有将流程活动责任到岗位。 管理流程有四个要素：活动、活动的实现形式、活动的逻辑关系、活动的承担者。很多企业画的流程图只将流程活动责任到了部门，没有责任到岗位。大家可以想象一下，如果只将流程活动责任到部门，如果这个部门有三个人，由谁去执行呢？“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” 3、没有流程定性目标。 流程是人的思维活动的呈现形式，很多企业画流程都是一个椭圆号符号开始，一个椭圆形符号结束，缺乏了流程的定性目标。流程的定性目标是这个流程的思维方向，是设计这个流程的目的。流程没有定性目标，设计流程就是盲人摸象。 4、流程设计的太复杂。 华罗庚说：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程新手一看就懂，一看就明白。很多企业画的流程图太复杂，员工看都看不懂，是不可能执行到位的。 5、流程与流程之间不衔接。 有些企业也实施了流程管理，但都是以部门为中心设计的，是一段一段的，没有打通“部门墙”，出了问题，部门与部门之间相互推诿扯皮。一个流程只能捕到一条鱼，只有将流程与流程连接起来形成一张网，才能捕到很多鱼。 6、流程没有达成上下一致的认同。 流程设计完成以后，一定要征求流程所涉及岗位的意见，达成上下一致的认同，才有利于流程的执行。关着门设计出来的流程，大多都是想当然，很多与企业实际都是脱钩的。 7、流程没有与考核挂钩。 企业既然实施了流程管理，就要与绩效考核挂钩，对于违反流程的做法要予以处罚，为流程运行保驾护航。流程管理一定要与绩效考核相结合，否则员工就不当回事，照样我行我素。 8、流程没有定期优化。 流程管理不可能一蹴而就，至少每年要优化一次，并且坚持不懈，“行百里者半九十”。一般来说，流程管理坚持三年，就会形成很好的习惯。 9、干部破坏流程。 流程大过总经理，流程大过董事会，实施流程管理的企业，全体成员必须按流程办事，如果干部带头破坏流程，流程等于形同虚设。企业最高管理者带头破坏流程，等于宣布流程管理失败。 我分析了企业管理流程不能执行到位的九个原因，欢迎大家补充其他的原因，并提出让流程执行到位的措施。 ~End~ |
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第三，如果这个流程文件本身好，也沟通到位了，执行者还是不执行，是不是因为没有一种有效的监督手段，让流程的每一步是否得到执行能实时大白于天下，执行者反正觉得做不做都没有人知道－－所以不做？很多IT的手段可以用于这种实时痕迹的保留、透明、一旦不执行就“报警”通报，现在很多软件管理平台都有很多这样的应用。那么是否流程设计人员没有设置相应的监督办法，而是把流程的执行寄希望于执行者的个人自律？
