 一、组织的历史 300多年前，人类社会的组织方式依然是以个体形式为主，比如私塾先生，一个老师带很多学生，教各种各样的课程；还有郎中，不仅要懂内科，还要懂外科手术等。 120年前，工业经济逐渐替代农业经济，组织规模稍微大了一点。那个时代的组织，主要以手工作坊的方式来体现，像英国，平均一个作坊大概3-4个人。 到了上世纪20年代到40年代左右，现代组织开始萌芽。随着人们对组织技术和组织理论的理解，组织规模变得越来越大，平均500-800人，形成了一批特别重要的企业。在这之后，差不多30年时间，组织的成长速度变得越来越快。进入新世纪，很多全球化企业的规模越来越大，比如沃尔玛，最多的时候全球有350万员工。 在过去六七年中，人们热议的是互联网时代的组织发展。很多人讨论未来的组织是不是会回到最初的形式、是不是会出现个体劳动者形式？比如大学老师重新成为私塾先生，医院的医生变成郎中的形式？ 那么，组织形态、组织结构到底会发生什么样的改变？我们可以从溯源的角度来考虑这个问题。当我们不太了解一个事物未来会发生什么变化的时候，最简单的方法是把它放到历史上去看。 任何组织，无论是自然组织还是社会性组织，在发展过程中，只有两个典型的管理问题：第一是如何分工，第二是如何协作。在企业里，特别是创业阶段的企业，可能会不断把组织划分成各个部门，比如人力资源部、营销部、产品部等等；但是管理学经常讲，分得越细，合的难度就会越大。 如何取得平衡呢？这就要靠组织结构或者组织设计理论了。 二、传统企业：组织分工的三种形式 1.直线职能制+命令 这是一种最简单的组织结构设计，比如在传统部队打仗的时候，通常采取直线职能制的组织结构设计。 当我们在思考组织结构设计的时候，千万不能把分工和协作单独分开来看。直线职能制的协作方式就是高度命令的集权化手段，这是一种有效的契合。 2.文化协作 球队跟企业一样，有前锋、后卫，有各个岗位上的人，但是在球场上进任何一个球，一定是大家协作的结果。 有一次在安泰课堂上我问姚明:“拿着这个篮球的这一刻，你靠什么决定要传给谁？”显然不能靠命令。 他告诉我，大概有两个重要的点，第一，不要靠场外的教练，因为他根本不了解情况；第二，要靠感觉，当这个球传给我的队友的时候，他不会一愣，我自己也该知道我要传给谁。 这种感觉是整个球队所共有的东西，管理学把它称为文化。因此，在一个团队的组织形式里，最有效的协作形式是文化。当你构建创业团队的时候，最有效的就是组织中所形成的共享的价值观。 3.制度与流程 当组织规模变得越来越大的时候，组织内部的协作方式靠什么呢？显然以上方式都需要。但从总体上看，有一种方式会变得更加重要，叫做制度与流程。 过去这些年，企业规模能从500变成上万人、几十万人甚至上百万人，很重要的原因是有标准化的制度和流程、有模块化的组织结构。 比如沃尔玛，它可以在全球任何一个地方开工厂，而不影响产品质量。在过去所谓的一百年之中，组织规模可以增加的重要原因就在于，整个管理学之中，制度与流程变成了企业发展过程中最重要的一种协调机制。 三、未来组织结构的变化 总体来讲，组织结构的设计和环境密切相关。从直线职能制到事业部，再到团队，复杂性和不确定性在逐渐增加。所有企业的组织结构只能往复杂的方向走，很难回头再简单化。 在这个过程中，我们靠命令、制度、文化去协调，同时组织内部的有生力量也在发生变化。互联网时代，一个更重要的组织方式叫小微与平台。在这一刻，小微与平台内部到底是如何分的，又是如何合的？我们知道，在过去这些年，整个阿里给管理学贡献的最重要的一个概念就是平台化。当然，“平台到底是什么”这个问题，非常值得讨论。 而同时，这个问题一定要在理论上把它能够搞明白，只有这样，你才知道未来平台和小微会发生什么样的变化。总体来讲，平台是事业部或团队组织方式的一种延伸。 事业部组织形式往往针对产品类型相对比较明确的多元化企业，比较适应相对稳定的产业环境。通过把相关产品模块化，在事业部的内部体现出比较有效的内部整合，同时赋予事业部更高的管理自主性。 在这一刻，很多大公司通常最头疼的问题就是让两个事业部共同来合作，开发一个产品。因此，在这一刻，对于整个组织来讲，事业部的方式，虽然让我们离客户的服务更加近了一点，可往往这时候带来的问题依然是我们不能有效地解决刚才所说的协作问题。 但在互联网时代，人们似乎找到了更好的方法来解决这个问题。比如在阿里平台上，我们可以通过平台直接和用户交流，不再需要付出很长的渠道的代价。 但最大的问题是，它往往不具备组织的所有职能，对创业的人来说，资源往往是非常少的。于是，“赋能”出现了。 四、平台型组织的服务机制：优势和面临的挑战 1.前台-后台服务机制 前台有很多小组或小微，它们所做的事情都是和用户直接打交道。以韩都衣舍为例，2015年内部大概有267个小微，都是直接跟用户进行交互。如果按以往的事业部制就是267个事业部，这样的组织一定是无法运转的。但是平台化以后就可以做到这一点。 这些小微帮助韩都衣舍做的工作是不断孵化出各种服装款式，使得韩都衣舍很快成为快销行业中产品设计能力和设计节奏最具有领先性的企业。这些小微显然不是能够完全市场化的事业部或公司。于是在韩都衣舍内部，会提供各种公共职能平台，比如物流、摄影、品牌等等，聚集到公司的后台。 这样的服务机制改变了以往的管理模式，比如考核方式。以往的考核，都是自上而下，领导给下属打分，或者是组织的集团给下面的子公司打分，这样的考核方式最大的问题是，很难确定每一家公司在它创造的价值中应得的收益。 小微和平台之间的合作，则更多依赖市场化方式。比如小微创造的价值中，应该有一部分转移给后面的平台，作为平台分享的利润，这样就解决了以往考核中的“不公”或者“不明”问题。 但是，现象背后依然有很多问题值得思考。比如作为后台的平台提供资源的时候，应该以什么方式来进行协调？比如赋能，所有能量都是守恒的，当平台给小微赋能的时候，平台的能量又来自何处？ 我们对海尔进行了大概2年的跟踪研究。相比韩都衣舍，显然海尔的企业规模更大，所面对的人员更多。自2014年将十多万人进行平台化之后，海尔的前台就分化出大概3000个小微，后台分化出30多个平台。当然。这30多个平台，就是原来海尔的事业部转型之后的结果。 因此，与平台组织最接近的组织形态是事业部。让市场来推动组织内部的命令链条，而不是靠组织的领导者做出命令，这就是相比事业部，小微和平台最大的改变。 2.平台型组织的优势和面临的挑战 从理论上来解释很简单，就是通过将一些部门进行所谓的市场化和小微化之后，创造出很多能够适应市场的、像韩都衣舍一样的、每天不断与用户交互的小微/小组，进而迭代出一些改进的市场。 这对一个组织来讲，带来的最大优势是，资源的配置能力可以随环境的改变而动态改变。以往企业做完战略之后，老是跟不上市场的变化；但小微类似于游击队，最大的特点就是可以在一个小的市场中迅速去适应市场的需要。 而互联网公司最大的特点，就是依靠小微创造出在环境变化中的最大适应性，这也是小微和平台特别重要的优势。值得思考的是，企业小微化之后，市场问题、战略问题都没有消失。企业的交互代替不了管理者对市场的战略判断和直觉；每天和客户进行交互，并不代表真的找到了客户。 从组织的角度来看，适应环境变化很简单。首先内部要有变化，只有这样才能适应变化。当然，这种变化只完成了问题的一半；接下来要思考，什么是最重要的，将其确定后要把它固化下来，作为组织的一种资源和能力。 丛龙峰（企业文化、人力资源专家）在2015年的案例里讲到一个非常有意思的现象：韩都衣舍希望规模可以进一步扩大，但当有更大成长的时候，组织内部就需要有另外一种能力，也是未来的组织最需要的一种核心能力。 这是生态学里最重要的理论，叫做达尔文的进化机制。我们都在讨论生态组织，生态组织的核心机制就是变异、选择、固化的过程，达尔文在160年前就告诉了我们。在一个生态群落里，多种多样的群落首先贡献了适应环境的一种可能和条件； 其次，在更高的层面上，无论是环境还是管理者，一定要做出“什么是适宜的”选择；同时，通过组织的各种资源固化下来，变成在市场中具有更大影响力的组织。前段时间非常流行的一本书是惠普公司的《七次转型》，我们很难想象一个仪器仪表公司怎么变成了一个计算机公司。 持续创新能力是惠普在过去这些年最重要的优势，也是未来组织，最需要的一种能力，无论是互联网公司还是传统组织。我们知道环境每天都在改变，但组织的结构一经确立就总是具有一定的稳定性。而未来非常重要的组织形态，就是把达尔文所说的进化机制，变成企业内在的选择。它解决的最重要问题，是让一个不变的东西去应对变化的东西。 其中，最重要的是创造出介乎于变化和不变之间的机制，我们将其称为半结构化，或者是组织中的那些文化机制。小微或者小组化之后，我们解决了创造出变化的问题。 接下来，另一种能力一定会决定你和对手之间的差异性。那就是，更快学习的能力、更快进行组织化的能力，或者是在这样的激励当中，比对手更厉害的能力。越是在组织变化过程中，这个能力越重要。 对组织来讲，一个不变的东西去适应变化的东西，一定需要演化、改变、固化、之后再演化这样的过程。除了演化，在组织中要确立一种学习能力，同时使得我们对每一个改变产生的变化有更好的洞察和直觉。这意味着我们千万不能把那些手段变成我们的目标，本来现象、适应、尝试等是我们的手段，真正的目标是得到的学习中间关于产品和市场的定位。 为什么一定要依赖判断和直觉？很简单。举个例子：晚上去爬山的时候，看不到山的顶峰，你感觉每一步都在往上走，并且认为一定能够爬上山顶；天亮时，发现到达了一个山头，但旁边的山顶比你所站的山头更高。 所以，千万不要觉得只要靠在互联网上与用户交互就能达到市场的顶峰，想要找到最好的市场，一定取决于你对市场的判断和在组织中的学习能力。 来源：笔记侠 |
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