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编者按：这是公众号的第一篇文章，是最近新写的内容，不算很成熟，抛砖引玉啦 一，用“大历史”的角度来旁观我们财富管理业务的发展 纵观中国金融发展的历史，我们不难发现中国金融史大抵是发达经济体金融史的一个滞后微缩版，在先进金融市场早期被验证的事物，最终都会在中国的金融市场上落地生根并茁壮成长。从行业发展的角度，通过观察金融发达国家的历史（远看美国，近看新加坡、台湾），我们可以清晰的看到中国金融未来发展的趋势与脉络，从这个角度来说，我们的金融发展是有迹可循的，我们金融机构的体系建设是有明确对标的。 但“注定要发生的≠马上要发生的”，在资本的驱动下，那些金融史上跨越式的发展对于行业所造成的长期伤害可能会更大；站在大历史的角度看，我们要克服因为历史宿命论所导致的急功近利。从另一方面看，未来注定要来的事物与过程，不代表我们就应该安于现状、无所作为，我们只有通过积极的储备、运筹，才有可能在拥抱新事物的过程中获得更多的主动与优势。 中国境内金融机构的财富管理业务，从早先学习美国、英国和新加坡，都呈现了水土不服的态势，境外的高深理论与模式无法复制，一直到学习中国台湾，才算是接了地气，境内的财富管理市场迎来了第一次快速的发展。而境内的财富管理业务也在一次次复制境外当年的历史，从股市泡沫、债市泡沫到信用卡（小贷）泡沫，一次次应验不爽。 当笔者在2009年同台湾财富管理的资深人士沟通时，深深惊叹于台湾银行理财经理的人均产能与绩效，但当五年过后招商银行北京分行已经全面赶超台湾重点分行的关键数据时，我们又该何去何从？当我们超越了历史，我们又该如何创造历史？ 相比于金融体系下传统的公司、投行亦或是资管业务，财富管理是一项更加“普通”或者说“扁平”的业务，却也更容易在浩如烟海的金融历史中找到自己的坐标与定位，但当境内的财富在以无法预料的速度向前奔驰的时候，财富管理从业者只能甩脱那些陈规，用自身的思考决定这个行业未来的发展，这是孤独的，也是幸运的。对于私人银行的领跑者来说，是这样的，对于信托公司财富管理这种后起之秀，亦如此。 二，信托公司的财富管理2.0版本将会来临 信托公司作为财富管理行业的后来者，有机会站在银行前辈的肩头，贪婪地享受着财富管理行业现有的红利，大量优质的客户、海量的亟待走出体制的理财经理、来自银行三方现成的经验和体制的背书加成；而另一方面，也可以审慎的洞察着行业的各种弊病，以寻找各种优化的解决方案。我以为，对于财富管理行业的从业者而言，这是一个非常具有吸引力的地方。 笔者以一个在银行和信托两个领域的双重从业者的经验，总结了信托公司财富管理业务未来几年可能会持续面对的问题，破冰式的提出自己的思考，这些问题可能没有答案，也许正确的答案不会很快落地，也有可能这个问题的提出本身就是答案。 从信托公司的实务看，信托公司财富管理1.0的版本已经过去泰半，大部分信托公司已经完成了： （1）全国性的网点布局和理财经理团队； （2）建立起满足体制要求的激励机制和分配方案； （3）尝试自主拓客和有意识的精细化管理。 以激励政策、人员招募和产品导向的营销推动为主要模式的财富管理1.0初阶版本已经在信托公司中得到了有效的普及。在这个快速奔跑的过程中，以粗糙扩张为特点1.0版本的弊端也逐步显现： （1）激励政策在销售扩张和奖金池相对不变的背景下举步维艰，不少信托公司激励政策朝令夕改； （2）“打仗发薪”的雇佣兵模式带来了人员的高流动，财富团队缺乏稳定性，容易进入“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的形态中； （3）产品营销推动更多以公司利益为导向，忽视市场、客户和理财经理的相关诉求，营销模式简单粗暴，客户体验不佳。 针对1.0版本的各种弊端，笔者以为信托公司的财富管理业务在不远的将来，一定会进行系统化的升级改造，财富管理2.0版本的时代即将来临，愚以为2.0版本的到来不单单是1.0版本的简单强化，而应该是这项业务从内而外的全面升级。在这个变革中，信托公司应该在下述三个方面有效的实现“提质增效”；用通俗的语言来说，就是在有效的资本投入下，通过管理手段的提升，达成更高的效益和管理目标；杜绝1.0版本下所出现的外延式扩张模式（资源投入和业绩增长高度正相关），实现精细化管理，在相对克制的资本和人员投入下创造更高的价值。 在这个全面精进的过程中，我以为信托公司的财富管理业务应该要解决以下三个方面的问题： 1，信托公司的财富管理应该是以固定收益类产品为主，还是权益类产品？——信托公司的财富管理应当构建全方位的产品、资产配置体系和后台建设 境外高度发达透明的资本市场带来的是风险和收益的极度匹配，类似境内信托这种低风险高收益的资产根本不存在，公募基金、债券和衍生品复合产品是财富管理市场的主力，在产品同质化严重和优质资产紧张的背景下，财富管理机构的组合配置能力就显得格外重要。
境内的固定收益类信托（或者说广义的非标准化资产，“非标”）作为一个特殊时期的特定产物，在以资管新规为代表的一系列不断趋严的监管政策下，笔者以为，非标作为境内金融历史的一个产物，必然会不断收缩其规模。但笔者认为存在即合理，“非标”的存在有其自身的历史意义，我相信这种低风险高收益的资产不会持续存在，也不会立刻退出。那些大肆宣传“非标将死”的机构与人，都是屁股决定脑袋。 从另一个角度看，境内经济面临着结构调整的深层次动因，经济增速趋缓，单纯依靠财政或货币政策拉动经济的边际效果在不断降低，“保增长调结构”是主基调，在这个背景下，前期经济快速增长下积累的居民财富，特别是高净值客户的财富累积已经达到一个相当大的规模，而前期以银行理财和信托为代表的能够包打天下的产品供应在未来不断趋紧，伴随着银行理财走向净值化，笔者以为真正的财富管理、资产配置即将拉开真正的序幕。 在这个大背景下，笔者以为信托公司的财富管理需要提前筹划，做好两方面的准备： （1）构建完善的在架产品体系，覆盖从现金、固收、权益到另类的完整产品线，以及在资产配置以外的、以家族信托、慈善信托为代表的功能性产品。以资产配置为逻辑营销客户，扩张客户规模；以功能性产品绑定客户，防止客户流失。我以为信托公司这种产品体系的构建，不单纯是为了迎合金融历史，更应是财富管理和自身发展的必然，一方面证券信托和另类产品在监管政策趋严的背景下，必然成为信托公司的增长点，另一方面全方位的资产配置也是财富管理机构吸引理财经理与高净值客户的一个必需。 （2）在完善产品线的同时，应该建立起以产品经理、投资顾问（Investment Consultant,IC岗）为主体的中后台团队，作为产品体系建设和资产配置策略实施的载体，形成持续对前台理财经理的技术输出，资产配置才能真的落到实处，而不是“挂羊头卖狗肉”，做成了门面工程。 以笔者的经验看，理财经理层面天然不存在资产配置的概念，以销售为导向的团队风格中，好卖和高佣金才是根本。在这个过程中必须有中后台的介入，产品经理向前，以营销为导向，作为信托公司财富管理直销输出的指挥官，对理财经理的营销战略和战术形成指导，以技术性指导和绩效考核作为对理财经理工作模式进行有效引导；投资顾问向后，以客户需求为核心，以理财经理的能力建设为主要目标，通过内部培训引导其工作模式精细化、体系化，形成针对不同市场策略和不同客户的营销与开发方法。 笔者以为，这两种代表了不同出发点的角色应当是信托公司财富管理2.0建设的关键，部分信托公司花大力气在理财经理队伍的招募和激励上，却轻视后台建设，殊不知招商银行零售的崛起有赖于一支强有力的产品经理团队，而招商银行私人银行的发展与完善和投资顾问队伍的建设息息相关。 很多人认为，既然固收类产品好卖，同时也可以给公司创造更多的报酬，而且这块业务本身就是信托公司资产端的主力，那信托公司的财富中心为什么不专注于固收类产品的销售？我认为： （1）具有相对低风险和中等收益特征的信托产品，注定不会在金融历史的演进中长期存在，信托公司抱残守缺不如积极迎接未来，提前准备做好战略规划； （2）金融市场始终处于轮动过程中，信托公司在美林投资时钟理论下也不例外，抗拒规则不如顺应市场； （3）理财经理的销售技巧需要磨砺，在信托公司“刚性兑付”的大背景下，银行和信托公司中那些卖信托的高手，是否真的理解产品？是否可以在不附加销售机构背书的情况下完成销售？这些质疑的破题，都需要财富管理机构通过权益类和保障类产品的销售来实现。 以笔者的经验看，在这个转型过程中，最大的阻力来源于信托公司对于中台团队的创收认知，在传统金融机构中，在营销一线，但不能直接创造收入的部门尚且是尴尬的，在信托公司这种考核激励简单的体制内，实现这种变更难度更大，以笔者了解，只有被收编前的平安信托具有一定比例的类似人员配置。产品经理由于承担产品发行职责，考核与绩效还相对比较容易，但投资顾问作为财富管理行业中专业要求较高的一批人，却很难让公司层面意识到他们的价值，专业创造价值是行业内喊得很多的一句话，但真正践行起来却很难。在整个财富管理行业中，除了招商银行私人银行拥有超过100人的投资顾问团队外，其他机构要么没有类似的设置、要么把投顾顾问岗位同产品经理甚至是理财经理岗位混合起来，以兼职的办法来实现成本的最小化。 我以为信托公司财富管理中心突破关于成本效益的种种成见并不容易，直接在具体问题上采用头痛医头脚痛医脚的做法并不科学，正本才能清源，把许多表面问题的症结梳理清晰，信托公司的财富管理业务才能有更大的发展。在这个问题背后，信托公司（不单单是财富中心）依然应该在以下两个方向进行思考： （1）在长期的事情和短期的事情之间做好平衡。信托公司作为典型的扁平化机构，高速发展来源于极高的执行力，但在执行力背后，许多长期基础设施建设是一直被忽视的，我以为站在目前监管加码的背景下，房地产展业愈发艰难，信托公司包括信托公司的财富中心更应该关注的是，在我们被迫放缓了短期脚步的同时，能不能多做一些长期的思考和统筹，长期的事情和短期的事情一起做，才能做好对于未来的应对。 （2）做好对中后台岗位进行考核定位。这个问题的提出不仅仅是针对上文所提到的投资顾问一岗，对于信托公司许多重要的后台岗位（风控合规、研发）皆如此，解决好后台的工作考核和奖励后，信托公司的整体发展会更趋于良性。以笔者在行业内看到的事实是，部分发展好且稳定的信托公司，以华能信托为例，其后台人员（主要是风控合规）收入在行业内也排名较高，信托公司在收益切分时候会更加照顾中后台的利益，在稳定中后台的同时，为公司积存了更多经验与业务能力，其承载的经验与能力会进一步反哺前台，为公司业务的稳定发展提供坚实的基础。 2，信托公司的财富管理中心建设是否需要激励？如果没有激励怎么办？—构建一套以人员建设为中心的有机体系 在笔者上一篇文章中提到，信托公司同理财经理之间的生产关系，由于不同的股东背景和品牌特征，已经形成了两个大相径庭的发展路线，前者以民营信托公司为代表的市场化制度，强调激励的明确性和及时兑现，以人海战术作为财富中心建设的根本；后者以央国企信托公司为代表，股东背景硬、行业口碑好，财富中心人均产能高，但没有明确的激励制度，理财经理的分配方式采用年度绩效方式，和业务团队的分配机制类似。 事实上，这两种模式究竟孰优孰劣，谁是主流，行业内众说纷纭各执一词，但笔者以为存在即合理，套用一句招行老领导的观点“信托公司应该构建与生产力相匹配的生产关系”，不应该纠结于那个模式更好，而应该结合信托公司自身的股东背景、公司品牌和发展阶段做出适合自己的选择和配套建设。 笔者看到某区域性国资背景信托公司进行了有益的尝试，针对省内的高净值老客户营销给予较低的激励，而对于省外新客，考虑到品牌传播导致的营销难度，给予更高的激励，笔者尚不清楚这种区域特征带来的激励提升是否会带来其他的问题，但这种基于自身情况进行思考并开展实践的思路是非常值得认可与鼓励的。财富管理行业不缺乏陈陈相因与墨守成规，有价值的思考和实验才是这个行业真正的发展动力。 站在这个事情的另一个极端看，没有激励怎么办？没有办法招人，没有办法营销么？或者说很多信托公司财富管理中心负责人都在抱怨招人难，北上深招人更难！真的是这样吗？在这个问题上，我非常欣赏某央企信托L总的成本资本论，以我的浅薄理解，把理财经理看成公司的资本还是成本，取决于你的经营模式、管理模式和培养模式，做好企业平台的搭建，充分发挥了人的价值并实现了理财经理的自身增值，那理财经理就是企业的资本；反之这些理财经理就只是企业的成本。 从L总的观点延伸出来，我以为信托公司财富中心在激励以外，更应该构建的是一个能够自我学习、自我增值的平台，利用公司的品牌影响力、培训机制、产品体系和客户维护体系，形成一个有利于理财经理发展的天然生态，无论信托公司在财富体系建设中采用何种模式，有无激励，这个生态系统都是值得构建的，以区别于粗放成长的1.0阶段。从招聘的另一个角度看，“弱水三千，我只取一瓢饮”，但前提是水要净；市场上理财经理有急于变现的、也有注重长期发展的，但无论如何，笔者相信在未来一个优秀的财富管理平台，具备强大产品能力、资产配置能力、自我学习和发展能力的平台，将会是理财经理更愿意去选择的梧桐木。从这个角度看，信托公司财富管理中心不必纠结于在哪里选址、不该去担心自己的激励不够高，应该做到的是“刀刃向内”，做好自己的定位，建立一个稳定而明确的短期中期和长期目标，真正冷静思考与分析自己的优势与附加值，以中后台建设和人员长期发展规划设定好，把内功练好，金凤凰自然也就飞来了。 3，散养还是精细化管理？信托公司财富管理中心该如何进行管理？是否需要进行过程管理？——信托公司在财富管理领域应当构建适合自己的管理手段，更应当加强管理者的素质与培养，以“人治”和“管理”相结合 在笔者同很多信托公司财富管理中心的区域负责人在沟通过程中，大家普遍在吐槽一件事情，财富中心要不要打卡？在这个问题上，大家莫衷一是，有些人认为有销售业绩就可以不来上班，毕竟业绩是第一指标；有些人则认为不打卡则容易军心涣散，团队没有凝聚力。自然我们也把这个话题再延伸一下，晨会要不要开？晨会怎么开？理财经理每周外出拜访多少个客户合适？我们是不是要对业绩不好的理财经理进行过程管理？每天打多少个电话外呼合适？我相信在信托公司财富中心管理中，现在或者未来，当业绩增长出现瓶颈的时候，这些问题都会接踵而来。 在“要构建与生产力相匹配的生产关系”的观点下，我们对于财富管理的管理手段应该与信托公司财富中心的发展阶段相匹配。对于草创期的平台，应该更强调理财经理的自主能动性，以简单激励为主，以各种营销活动辅之，在过程管理上保有一定的宽松性；而那些走出稳定期的财富中心，应该适当加强后台团队的建设，对于前台的考核应增加不同的视角，不单纯是销售业绩，应从新客数、AUM增速、客户单位绩效等多元化视角对于理财经理的工作进行评价，在这个阶段里，对于理财经理的专业能力、客户关系能力要提出更高的要求，以专业促进产能是这个阶段的主线，管理手段要跟上（具体管理手段和方法，市面上有比较系统的课程，本文不再赘述）。笔者以为，对于信托公司财富中心，什么样的管理手段并不重要，手段也不存在高深与浅薄之分，真正在于如何根据财富中心自身的发展阶段去选择性应用。同时，我们也应该看到一个好的管理体系应该是具有较快的调整机制，当我们发现一个制度或者策略在中心运营中出现了问题，应该是具有较快的纠偏纠错机制。 笔者当年在商业银行工作期间（2011年），针对理财经理的过程管理已经极为完备，以理财经理的电话外呼为例，每天要打多少个电话、电话的最短时长、理财经理名下的客户如何分类、理财经理又应该按照分类好的标准以何种的频率进行客户外呼，某类客户应该定期打什么样的电话，都可以通过系统进行支持，同时也可以通过系统进行检查与考核。当然，这一切的出发点都在于给理财经理以工作的方法指导和有效的管理，初衷是好的，但随时时间的推移，这个看似完善的系统却不断被使用者诟病，强制性的过程管理带来了额外的工作量，理财经理在这个完善的体系下，在一大堆“酷吏”的逼迫下不堪重负。以至于我作为旁观者都在怀疑，过程管理特别是完备的过程管理，是否是财富管理的一项毒药？ 在经历了长期的实践与思考后，笔者意识到，从财富管理这项工作来看，管理方式不存在好与坏，很多时候，管理效果的好与坏或者过程的好与坏，在于管理者的水平和素养，财富管理本身是一项与人打交道的工作，而在信托公司财富中心的过程管理中，人特别是基层管理者的素质与水平又是决定了成败的关键。 在银行的实践中，我们看到了很多负面案例：很多专业性很强的理财经理走向管理岗后，私心较重，与团队其他成员抢夺资源争抢绩效，这样的人能力越强、业绩越好，对于组织的破坏性越强；有些人对于财富管理的各项工作如何落地毫无钻研，没有任何专业能力却只会抓过程管理，甚至于理财经理外出见客户都受到极大的管制，所有人都留在支行围着电话转，除了增加工作量以外却不能对理财经理的工作给与任何有帮助的指点，这样的“笨干部”、“酷吏”也许会带来短期业绩的提升，但从长期看这个营销单位的业绩一定是下滑的。结合反面案例，我以为一个好的管理专家，是应该具有一定的专业能力，具有较强的亲和力与向心力，但更能够在营销与拓展上给与团队支持的人，团结、善于沟通、善于总结和复盘和能够形成对于理财经理支持是这个角色能力胜任最大的要求。 结合银行的经验看，信托公司财富中心如果要想实现业绩的提质增效，根本上是要培养一批有能力、有人品，既能打仗，也能在基层指挥战斗的指战员。这本身是一个业务问题，但也是一个人事问题，信托公司长期以来注重对于业务的学习与研究，但管理者、特别是基层管理者的再培训却相对罕见。在这个话题下，笔者以为财富中心的管理只是问题的表面，而人员特别是基层管理者的遴选与培养工作，是未来的重中之重。 通过我的实践看，愚以为做好基层管理有几个先决条件： （1）基层管理者应偏重管理，而不是个人营销。在针对管理干部的考核上，我们也应该更偏重组织业绩而非个人业绩。 （2）管理者要学会沟通，具有亲和力和凝聚力。营销团队每天在一起工作至少八小时，大家在一起的时间甚至超过了家人，在某种程度上，营销团队更像是一个家庭，在这个组织里要学会的不仅仅是如何一起工作，更多的是一起生活，那种不食人间烟火不和团队成员活跃在一起的主管干部，是很难做好具体工作的。 （3）管理者要具有责任意识，能承担事情，工作上能兼顾上与下。 （4）管理者应该是组织中最佳的“第六人”，应该具有微波炉一样的即开即热功能，也能够给团队成员做好补位工作。 三，结语 资管新规后，信托公司的财富管理业务迎来了真正意义上的第一次大发展，受限于资金来源，各家信托公司不计成本的投入了人员和激励，大发展带动了这个领域的快速发展，也吸引了越来越多的人才进入到这个领域；但任何事物“只要再多走一小步，仿佛是向同一方向迈的一小步，真理便会变成错误” ，这一年大跃进式的发展，是否有我们一开始就做错的或者想错的？我们是不是应该在理性与现实之间做出决策？笔者以为这都是每一个信托公司财富管理从业者需要深入思考的，这种跳出业绩与激励之外的思考才是弥足珍贵的。 以台湾作为利率市场化的一个经典案例，我们可以很轻易看到，得财富管理者得中间业务者得天下，这也许是金融大历史下的一种必然，也是需要财富管理从业者积极努力去实践的。 但从以64号文为代表的一系列监管政策的收紧，信托公司资产端的空间在不断被压缩，信托公司对于财富管理的需求似乎也在降低，部分前期快速扩张的财富管理中心出现了裁员的传闻。尽管如此，笔者依然认为，目前信托公司应该大力发展财富管理业务，特别是要形成一只“小而精”的业务团队，在未来市场环境和监管政策发生变化的情况下，形成关键的战斗力；而另一方面，现在也许是信托公司发展财富管理业务最后的时间窗口，固收类信托在财富市场的“核武”效果伴随着供应的减少在不断下降，如果不能把握机会，在未来金融子行业在监管被拉直的情况下，比较优势将不复存在。 站在金融大历史的角度看，笔者固执的相信，财富管理、信托公司的财富管理应该是一项伟大的事业，是整个金融行业里财富管理的一个重要细分，而不单纯是很多人眼中认为的“只会卖产品、保险式营销、三方理财的模式”，因为在人员招聘、职场选址、激励方案和产品营销（可以统称为组织建设）以外，他应该被纳入更多思考的元素，更多的趋势研判、行业逻辑、管理精细化（组织增值）应该不断涵盖在其中，只有这样，经过一轮轮不断丰富、再修正的过程，不断螺旋提升，财富管理才能实现真正的内生性增长，当风停的时候依然有强大的生命力，而只有这样，信托公司作为一个站在巨人肩膀上的机构，其财富管理业务才有可能被真正的对内和对外认可。 |
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