分享

规划

 吾道有涯 2019-12-04

规划,解决的是远见问题,远见的长短期安排问题。

规划,要解决现在哪里,要到哪里去的追问。

规划,要弄清楚期初余额是多少,期末余额是多少,中间的发生额是多少的财务思考。

规划,要吃透现在的基准设定,一定期间的小目标。

在哪里,去哪里?

起点位置,终点位置,分别在哪个点位?

先把最真实的状况说清楚,业务、市场、财务、研发、团建等情况要清晰的知道状态、结构、制度、利益、思想文化等情形,既要知道自己的状况,也要知道竞对的状况,这就是知己知彼。

总方向、总体格局、总的情怀,这些要更加精准的定位或调整,要根据自己的资源与能力进行研讨。

公司的核心,永远是业务,其他都是保障或服务部门,盈利是起点也是终点,公司的本质是盈利、是就业、是税收,这个本质解决了投资人、员工、国家三者的分配关系,这些关系的背后是规则。

业务目标是起点,由此产生人员需求、财务需求、研发需求等,各种实际场景的设计,都要考虑业务的曲线,曲线不能破相,在朝阳曲线(向上的曲线)上要驻留的更久,需要对各个协同方发布明晰的指令。

以精准的业务需求为起点,优化全供应链体系,并实现供应链全部企业的利益最大化,从中分到自己该拿的份额。这是大局,全产业链的大局,局中有我、供应商、客户等。

业务、市场、财务、研发、团队,要按照决策层、战术层、操作层进行任务分解,不能眉毛胡子一把抓的罗列一大堆,要有大顺序,也要有小的顺序。

决不能把前端该做的事情放到后端,本末不要倒置。

先把事说清楚,业务就是事。

然后把各种内外部需求说透,做事的逻辑不能乱,不能错。例如投融资管理是老板的前端,财务的日常基础管理不是。

要做的事情很多,要分清主次做好分析,不要拿结果论证结果。

现在的财务状况,未来的财务状况,须研究透,一两天头脑风暴远远不够,先把情况说清楚,再研究策略。

事务分类,看起点在哪里,看终点在哪里。

站在使命上,衡量一下哪些是自己的使命,哪些不是自己的使命;在愿景上看,哪些是自己的愿景,哪些不是;在价值观上判断一下哪些符合自己的价值观,哪些不符合。事有取舍,在于对标。

很多人的工作计划偏离公司主航道,这是由个人情怀决定的,不是组织的使命决定的,个人因素是我看见的、喜欢的、感兴趣的,很多人的计划是看见啥做啥,看不见的不去做,组织的任务是给他使命与知识。给他列出一个使命表、岗位职责表,都梳理出来,把要做的事揪出来,如果计划是乱的,则业务活动做不好,结果必然是空。

组织要帮助个人理事,先在岗位要求上理,理事、理情怀、理因果,自己想做但偏离主航道的须改之。梳理后,做分类,教会每个人具备这样的知识。对组织与个人评判标准是预期结果,功能性评价,就是价值。

实施阶段性目标的阻碍在哪里,要在实施路线图中找,从活动角度建设一个问题分析表,找出问题,推动整改,知信行合一。

今日与老照等谈规划,规划是大事,事关全局,不可不省察。

    本站是提供个人知识管理的网络存储空间,所有内容均由用户发布,不代表本站观点。请注意甄别内容中的联系方式、诱导购买等信息,谨防诈骗。如发现有害或侵权内容,请点击一键举报。
    转藏 分享 献花(0

    0条评论

    发表

    请遵守用户 评论公约

    类似文章 更多