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在当今竞争日益激烈的银行业界生态环境下，“以客户为中心”、“顾客至上”和“以客为尊”似乎无一例外地成了各家银行希望践行的经营和管理之道。然而，在现实世界里，从“想到或知道”到“做到”实属不易。从国际领先银行长期摸索的经验与教训看，要构建以客户为中心的服务管理体系，有关银行必须从以下若干方面着手： 首先，要正确理解以客户为中心的服务管理体系的真正含义并在行内达成统一共识。就何谓“以客户为中心”的服务管理体系，不同的银行或同一银行的不同层级的人员常常会有不同的理解。从长期观察国际领先银行的最佳实践的情况看，他们普遍认同，以客户为中心的服务管理体系的真正含义包括： 1. 银行业务组织管理架构须以客户为中心——客户在组织架构图的最上端，即要在明确确定“目标客户”后，才根据目标客户设置自身的业务组织管理组织结构; 2. 推行专业客户经理制度(即行业为基的专业化或区域为基的专业化)——这种专业客户经理知道有两大特点：其一，一个客户经理只管理同一行业或特定领域或区域的若干客户或客户群组;其二，客户经理不但具有银行专业知识，更为重要的是拥有当地专业知识，熟识当地人文经济情况; 3. 知根知底地懂客户和了解客户——客户经理代表银行对客户的了解体现在准入前了解和持续了解;不但了解客户自身的情况，而且还了解客户所开展的业务和所依赖的市场及其交易对手(经济活动链上下游及其相互关系); 4. 银行要把其营销对象的层次从决策执行者层次提升至决策层次; 5. 银行要为客户提供一站式服务——从被动营销单一或碎片式产品服务变成主动营销系列性和整合性综合解决方案; 6. 银行必须本着“帮客户帮银行”的态度与客户互动——银行产品服务创新必须从设法解决客户的难题或满足客户实际需要为出发点; 7. 为最大限度满足客户的需要，银行必须“整合全行为客户”以有效发挥银行的整体优势; 8. 鉴于市场融合加速和扩大化的发展趋势，银行要主动推进跨市场融合和跨市场整合，并争取成为整合的中枢以实现“整合市场为客户”的目的。 其次，要强化以客户为中心的服务管理体系的各项核心构成。概括而言，银行以客户为中心的服务管理体系的核心构成包括以下十方面： 1. 客户关系管理体系; 2. 产品服务管理体系; 3. 区域管理体系及区域管理归属管理政策; 4. 风险管理与内部控制体系与系统; 5. 产品服务体系与序列; 6. 客户体验管理体系; 7. 问题导向的顾问咨询营销体系; 8. 集中营运组织管理体系——后台业务处理大集中组织管理体系; 9. 渠道管理体系——整合和延伸服务范围和服务半径; 10. 绩效和表现考核管理体系。 第三，要建立相应的绩效考核体系，激励全行客户关系管理团队深耕客户关系。目前，不少商业银行所推行的与客户经理相关的绩效考核往往侧重于新增业务指标，而忽视对客户关系的深耕。结果让不少银行遭遇“熊瞎子掰棒子、掰一个丢一个”尴尬局面，最终导致大批量新增客户(高成本获客)的同时，大批量客户流失或“睡眠”。客户体验、客户忠诚度以及客户盈利贡献度因此严重受损。为从根源上解决导致这一恶性循环的问题，有关银行应建立和推行有利于促进和鼓励“深耕”客户关系的绩效考核体系，并在绩效考核指标中提升客户渗透率、客户集中度、客户钱包份额以及客户盈利贡献度等权重占比。而且，要以大数据为基础，定期分析存量客户状况，并据以安排“睡眠客户(不活跃客户)”的激活或清退工作。 第四，强化系统性地为客户经理进行专业营销的专业信息供给与利用。基于当今商业银行的产品和服务的提供与专业信息提供有着同等重要的作用的考虑，在专业与专注的客户经理制度安排下，为有效率和持续提升有关客户经理的专业与专注度，有关银行会在专业信息供给与利用方面提供专业帮助。典型的专业信息包括：(1)有关客户经理分工管理的客户及其关联方信息; (2)有关客户所在行业行业研究报告; (3)与有关客户经理分工管理客户相关的金融市场信息; (4)有关客户存量和潜在增量债务信息(包括经营负债信息); (5)市场动态信息日报(包括传媒报道本行的消息、竞争者情况、市场事件等); (6)持续更新的专业《业务建议书》(或称作“投标文件标准文本”)及相关专业文本; (7)本行已完成的成功《业务个案通告》 (DEAL ALERT)—— 通告以一页纸的篇幅扼要介绍有关个案的基本情况及其成功要点与经办人的联系信息，供有关银行的其他分支机构客户经理基于其预判对其客户适切性决定是否给有关客户推荐。 第五，构建与客户实际需要相匹配的产品与服务能力。毋庸置疑，有关银行要真正做到以客户为中心，不能仅限于有以客户为中心的态度和价值取向，而且，还要有打造和持续提升与客户实际需要相匹配的产品与服务能力。如下图所载信息显示，国际领先银行的产品与服务能力横跨较大的幅度和覆盖不同的层次。 图一：某国际银行的产品和服务能力示意图
从我国商业银行现有产品与服务能力的实际情况看，我国商业银行可重点从以下三方面着手逐步提升与补强自身的综合服务能力：其一，打造投商银行一体化的综合服务能力。这主要包括：传统的商业银行产品服务能力(传统的存放汇兑业务、清算和结算服务、贸易融资等)和新兴的商业银行服务能力;金融市场配套服务能力(财资服务、投资者服务和机构信托服务);投资银行服务能力：债务资本市场(银团贷款、债券包销分销和交易、票据、资产证券化)、股票资本市场(一级市场和二级市场及衍生产品市场)、衍生工具市场、大宗商品、收购合并(顾问);投资管理和资产管理(财富管理、投资管理、另类投资);保险;信托;租赁等。其二，在强化银行自身风险管理能力的同时，把风险管理作为为客户服务等核心内容的能力。从行业的特殊性看，银行置身于风险管理行业中，其价值创造须透过有效的风险管理来实现。商业银行自身风险管理能力既体现在与客户互动的业务上(如：授信业务和中间业务)，也体现在自身日常营运管理上(如：资产负债管理、流动性管理、交易对手风险管理和合规管理等)。而在“金融脱媒”加剧的情况下，商业银行能否把风险管理作为为其客户服务的核心内容，不但是有关商业银行能否在传统生存发展空间被“金融脱媒”挤压的情况下找到新的生存发展空间的一个重要标志，也是有关商业银行能否在市场环境急剧变迁环境下成功转型的一个重要衡量指标。其三，打造和提升市场制造和流动性提供的能力。长期以来，不少商业银行一直以市场利用者身份，通过银行间同业市场进行自营和代客的交易业务。有关商业银行能否作为市场制造者，并以自身客户基础、渠道和同业合作关系，建立和维持庞大的“场外交易市场”(Over-the-Counter, OTC)自然而然成为有关商业银行能否打造和维持自身核心竞争力的一个重要分水岭。为确保以有关商业银行为中枢和核心的“场外交易市场”的活力和交易畅顺，有关商业银行必须同时作为“流动性提供者”为所有市场参与者的交易活动提供相应的流动性。 第六，建立用以评估和监控自身能否做到以客户为中心的评价体系。为持续提升和完善以客户为中心的服务管理体系，国际领先银行通常会建立和维持一整套的，用以评估和监控自身能否做到以客户为中心的评价体系。以某国际银行为例，该行除注重收集市场反馈意见和公共机构“客户满意度评价”等信息外，还自行设定《客户服务指数》，用以持续评估和监控自身以客户为中心的服务管理体系的变化情况。据了解，该行的《客户服务指数》从以下六个关键衡量指标对客户服务重要性和客户满意度作出排序：(1)客户关怀度——客户对与银行互动时的感受;(2)便利度——客户对渠道可接触或访问性和质量的看法 ;(3)执行卓越度——对交易流程和所获取的信息的看法;(4)产品和服务的质感度——对产品和服务质量和可获得性的看法;(5)物有所值度——客户是否觉得自己从所支付的费率和费用中获得了对应的价值;(6) 品牌认受度——客户是否信任银行并相信他们的品牌信息。 延伸阅读其他相关博文，可登陆以下链接 http://www./blog/blog.php?uid=36 1. 《国际银行客户关系管理的专业与专注》 2. 《国际银行客户体验与客户体验管理》 3. 《银行发展目标与客户选择的依据》 4. 《银行转型须构建的营销组织管理体系》 5. 《数说坚守本源的美国社区银行》 |
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