公司治理优化调整方案
根据XX管理公司于2008年11月关于XX公司治理架构调整及其经营班子分工调整的指导意见，公司仅完成内部高层次的治理架构调整和经营班子分工调整，考虑到接近运营期末，为利于公司运营的稳定，对公司治理架构未作全面优化调整或变革。
而现正面临2009年运营开始或后续更长的运营需要，公司近期亟待优化调整、构思新的公司治理架构，着力内部治理改革，从根本上解决根源性存在问题，适应公司持续发展运营需要，符合XX管理公司的期望。
本调整方案，应基于公司完整的战略与业务发展导向作为依据，指导公司治理框架。但考虑到公司新的战略与业务发展导向未确立，而迫于公司运营的紧迫性，由公司资源运营层，根据目前业务或2009年市场状态预测，初步确立公司2009年发展思路，作为公司治理优化调整参考依据。日后，当公司新的战略与业务发展导向确立后，根据实际情况，公司治理框架再作出相应适应性调整。
一、公司2009年或未来业务重心与业务发展思路
根据公司2008年业务运营成果和已经获得可持续发展的基础成果，调整优化业务定位，确立业务结构及其重心，全面围绕“重点、稳固、培育”主线思路运营业务。业务结构导向与发展导向归结为：两个重心、一个稳固、一个培育。
具体表现如下：
1、着重发展软件业务和高端IT服务业务，并以之作为公司2009年业务重心，并同步加大相应的综合资源支撑力度和配套相适应的运营激励机制，提高其业务收入规模；
2、调整、优化并培育电力计量自动化业务市场，加大相应产品研发治理效能，同步采用灵活互补的外部合作机制，塑造产品与服务品牌，提高业务收入规模；
3、继续稳固系统集成工程业务市场，适当调整业务结构和客户市场结构，做到有所为有所不为，降低项目综合运营风险，提高项目毛利水平，目标是业务收入规模持平，但创利能力增强；
二、公司治理优化调整具体方案
（一）治理优化调整及其效果目标：
基于2008年主要根源性存在问题和2009年或未来业务发展结构性导向，继续沿用“事业部制”业务运营模式，进行系统性优化调整，实现公司治理变革的预期效果和目标。
总体效果目标：实现“八统一，四组合，二协同”，全面提升公司综合治理效能，支撑公司可持续发展。
具体架构定义与预期效果描述如下：
1、优化确立公司2009年业务结构及其重心，设立四个专业自治的业务运营实体和四个职能支撑服务部门。
专业业务运营实体：软件事业部、IT服务事业部、系统集成事业部、计量自动化事业部；
职能支撑服务部门：综合部（含物流分部）、人力资源部、财务部、质安部。
2、在公司资源运营层的控制管理下，实现“资源运营管理、业务市场管理、业务运营治理、职能支撑服务治理、研发治理、服务治理、工程治理、采购治理”八统一；实现“四大业务运营实体销售业务”四组合；实现“研发与交付”二协同。
3、继续推行量化运营指标体系，并采用先进的治理格式化方法论，构建满足公司运营需要的业务运营管理系统，实现事前评估、事中控制、事后评价，降低项目风险，提高运营效率。
4、确立公司研发核心方向，统一研发治理，强化产品研发效能，沉淀公司核心价值。
5、构建面向客户综合性、并遵循国际标准的IT服务体系，向客户提供多层次、多元化的服务产品，塑造公司综合性高端IT服务品牌。
6、强化各专业职能服务支撑效能，明晰治理服务要约，全面推进绩效评价考核。
（二）调整后公司治理架构
根据公司业务发展总体导向思路及其业务重心，和初步确立公司治理架构及其治理效果目标，抽象如下核心业务治理架构：（详细参见附件1《公司核心业务治理架构图》）
1、业务运营实体设定及其构成
（1）从治理架构图中，主要由：软件服务业务运营实体、IT服务业务运营实体、系统集成业务运营实体和计量自动化业务运营实体构成；
（2）可以体现出：不论何种业务运营实体，统一由：业务运营层和相关专业资源支撑层构成；
（3）业务运营层采用公司统一核心业务治理模式及其核心治理流程，并且治理服务要约是一致的。
2、公司研发统一治理
公司所有自有知识产权的产品研发治理，全部委托“软件业务运营实体”承接，包括但不限于：软件、计量自动化（平台）或产品等。
3、业务运营实体的业务厘定
厘定原则：
以专业化、品牌、价值沉淀等核心竞争力与可持续发展匹配原则优先；
以保证支撑业务发展导向、业务重心或业务运营策略路线得以落地；
充分考虑公司现有的综合支撑能力和运营机构的适应性与稳定性。
具体业务划分如下：
总体划分方法：以业务营业（税务）分类为主线为参考，即:软件服务业务实体和IT服务业务实体以服务税务票类为主；系统集成业务实体和计量自动化业务实体以工程税务票类或销售票类为主。
（1）软件服务业务实体，主要承接：软件项目研发及其相关业务、软件销售及其现场服务业务、软件第三方服务业务、多媒体制作业务；（其对应的售后服务由IT服务业务实体承接）
（2）IT服务业务实体，主要承接：综合（通讯、城域网、局域网、应用系统、应用终端设备、网管、视频及其它技防平台或设备、计量、服务外包、租赁等）运行维护服务及其配品配件销售业务、信息安全技术服务业务、IDC机房高端IT服务业务、服务器与计算机终端设备、办公设备等销售业务、其他第三方软件平台（中间件、数据库）等销售及其安装调试、优化等技术服务业务；
（3）系统集成业务实体，主要承接：通讯、城域网、局域网、信息安全、IDC系统集成、视频及其它技防等项目建设工程业务和对应设备销售业务；（其对应的售后服务由IT服务业务实体承接）
（4）计量自动化业务实体，主要承接：计量自动化系列平台或产品生产、销售业务及其项目建设工程业务；（其对应的售后服务由IT服务业务实体承接）
4、公司组织架构设定与调整
根据公司核心业务治理架构调整，结合现有公司组织架构及其服务要约（责任与权利、义务），对应作相应的优化调整：（详细参见附件2《公司组织架构图》）
调整基调与原则：
（1）根据XX管理公司关于XX公司最新的治理调整意见，“战略决策层”与“公司资源运营层”之间职责要约及其运作模式保持不变；
（2）在公司董事长分管下的“战略和内控工作部”的设置与职责保持不变。
公司资源运营层控制下的公司组织架构具体调整方案：
（1）设置四大事业部作为具体业务运营实体，分别为：软件事业部、IT服务事业部、系统集成事业部、计量自动化事业部；
（2）软件事业部承载“软件服务业务实体”所承接的所有业务；IT服务事业部承载“IT服务业务实体”所承接的所有业务；系统集成事业部承载“系统集成业务实体”所承接的所有业务；计量自动化事业部承载“计量自动化业务实体”所承接的所有业务；
（3）设置四大职能服务部门，分别为：综合部（兼物流分部）、人力资源部、质安部、财务部；
（4）对部分职能作调整，具体是：原物流分部的对外直接销售业务分解到各事业部（上述已经厘定），界定完全职能服务支撑部门；原财务部的仓库实物管理职责转移到物流分部；
（5）充分考虑公司HR规模，为实现专业化管理，更好支撑公司发展，建议将综合部的人力资源分部，单独分离，成立“人力资源部”，承担HR专业管理服务职能。
附件1:公司核心业务治理架构图
附件2：公司治理调整后对应的组织架构图：
公司资源运营层
软件业务运营层
治理研发
服务治理
IT服务业务运营层
技术支持治理
服务治理
系统集成工程业务运营层
设计与造价治理
工程项目治理
计量自动化业务运营层
产品生产治理
工程项目治理
采购与仓管服务治理
财务服务治理
安全与质量保障服务治理
HR服务治理
后勤保障服务治理
公司物料仓库
公司战略与监督治理
公司董事长
公司总经理
副总经理
总工、副总工
软件事业部
IT服务事业部
系统集成事业部
计量自动化事业部
质安部
综合部（含物流分部）
人力资源部
战略和内控工作部
财务部
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