|
“智联·知产·至赢”流程互动群专题分享 第八期：流程绩效概要 分享嘉宾：洪武敬 说明：以下内容为语音转文字并稍作整理而成，难免文字及表达出入，还请见谅。 （接上期） 3.流程绩效指标的选择策略 从上篇文章中大家可能也能看出，流程指标或者流程绩效可能会是一个非常庞大的数量，你看仅一个计划模块就可以细分出来这么多的指标，那么我们在这么多指标里面的该如何选择，那这也是我们可能大家所关注的。接下来就谈谈这个话题。 要这个话题，我们有一个内容肯定是无法回避的，就是要谈到流程与战略之间的关系。通常我们会讲流程是战略落地的执行保障。 （来自网络） 这张图从大的方面描绘的是战略和经营计划之间的逻辑关系。但请大家注意，在图的最下面一行中间的这一块描述的就是流程与行动方案。上层所决定的战略和经营层面上的一些业务计划和目标均需要通过流程来执行保障。 在明确他们之间的逻辑关系后，再来探讨流程指标或者说流程绩效的选择，相对来说会更容易一点。 通过这种理解可以反映或者是描述流程选择应该是与战略或者经营目标要求相匹配，借用这张图我们再延伸一下，结合常规的BSC（平衡积分卡）来做对照理解，我们不难发现在平衡积分卡里面的四个层级其中的第三个层级其实就是流程层面上的或者过程中间应用层的绩效要求。 （来自网络） 从这个图里面我们可以看出第三层是内部流程，提到具体新产品开发所涉及到的产品开发周期、产品的开发质量、ISO里面的订单交付、订单交付周期等等方面的指标。所以我们理解在财务层面和客户层面的这些指标，通常会在战略层面上或者是经营计划层面上被定义和明确要求。我也是突然发现原来BSC的框架，能够比较好地回答流程绩效如何与公司战略或者经营计划之间匹配关系。 讲一个早期华为的案例，大家可能会更容易理解。在早期的时候我们都会提华为是一流的销售，二流的服务，三流的产品。在当时那个情况和状态里面，因为在产品和品质质量方面想赶超像思科、爱立信是非常困难的，但是当时像思科、爱立信这样的企业，会有一个非常大的毛病，就是售后服务非常糟糕，出了问题之后三天才能到现场，并且费用是极其昂贵。所以，在这个大背景下，华为在做整个发展战略或者定义整个发展模式的时候，就明确了它自己在不同的业务板块或者不同的业务指标层面上的重点策略。比如说服务，当时华为基本上是可以做到两小时响应，甚至能够一出问题马上有用户客服人员或者技术服务人员马上到现场做售后服务工作。 所以这里面就有一个问题，我们在做流程优化或者是在做流程的变革提升当中，其实我们要明确真正的流程优化的目标是什么，公司的整个发展策略是什么。但很遗憾，在很多项目或者是作为甲方层面上很难去想清楚流程战略或者流程绩效策略。这个层面上到底应该怎么去发展，很多公司是想不清楚或者说没有去回答这个问题。 4.基于绩效目标的流程优化 那么，这就到了我们今天晚上要谈的第四个话题，也是我们的群友提到的基于流程绩效如何做流程优化。 面前提到，类似这方面内容有很多公司其实想不清楚，或者会有一些指标，但这些指标是不是它的业务真正的需求？对它的业务到底有多少帮助？可能只是局部的一些关注，并没有从整体系统上去看。所以基于流程绩效的指标的优化，在很多企业可能会形成局部化而不是从整个系统的角度来考虑。这里面有一个典型的案例，也是在华为发生的。之前华为做的都是2B的业务，主要面向运营商，后来开展企业业务，企业业务要求快速响应，前端做了很多变化，但突然发现采购板块这边跟不上。因为采购原有的业务体系是按照非常规范，非常严谨的过程来满足面向运营商的业务的部分，但面向企业业务这一部分它没有转变过来，没有同步去转变采购的及时率、采购周期等方面的要求，无法响应企业业务。 所以，基于流程绩效或者量化的目标来提高业务或者做管理优化初衷很好，但是我们要从更大的层面去回答或者确定流程绩效目标与公司的战略或者是公司的计划的匹配性及一致性的问题。然后回到具体的项目或者具体的优化案例中来。 对于量化的评估或者是量化目标的这种方式，其实就类似于6sigma的开展方式的来做相关的项目管理的工作。包括在前期要定义项目的指标是什么、指标原先的水平是什么、优化目标是什么等等，要去做相应的分析，并需要进一步明确指标的提升对公司的最终财务或者是客户层面上带来的影响和反应。所以在很多6sigma项目里都会要求有一张类似这样的表来评估项目的收益，最终以财务的方式来反映项目的预期收益和项目的投入，并在计算投入产出率或者是回报率等等。 从现实的角度，好像目前能够用这种方式来定义项目、管理项目和评价项目的还很少，真正成功的案例好像不多。这里有管理成熟的原因，也有数据真实性或者说数据完整性等方面的原因。 所以，现在大多数公司的管理优化工作更多的还是定性分析，加上企业的实际业务背景以及经验，结合标杆经验来开展流程变革、流程提升等等。也会有一些项目包括客户也好还是我们自身也好都希望能够有一些指标来衡量流程优化项目前后的变化，也曾经做过类似这方面的尝试和努力。甚至，还有一些项目可能会跟客户签类似对赌的一些条款，但后面发现条款都是很难被执行，最后还是用定性评估来做总结。 5.小结 以上是就流程绩效的一些概要信息，大概从四个方面的跟大家做一个分享，简单总结一下。 一是流程绩效指标的维度，简单说是从“好”、“快”、“易”、“省”几个维度来做思考。 二是对流程绩效及组织绩效还有岗位绩效之间的关系做了一个简要的阐述。这一块其实是以流程职责、部门职责、岗位职责分解的思路借用到流程绩效和组织绩效、岗位绩效的分解过程，把他们对接起来、关联起来。 第三，提到在众多的流程绩效指标当中，我们如何选择的问题。因为指标太多，我们应该选择重点关注的指标。这也是我们在做流程未来优化或者提升要去重点关注的内容。这是我们理解如何与公司的战略或者说经营计划去关联，通过BSC的框架也能够给到我们相应的提示和借鉴的地方。 最后一部分内容，就是刚才谈到的如何用流程绩效来管理或者牵引我们的流程优化，从现实的角度来看，这一块想法很好，思路也很好，方向也很好，但从实际来看目前对于大多数企业还不现实，这就是我的观点。 |
|
|
